Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Scholtes, 1990, с. 51. Шольтc – консультант, хорошо известный в сфере комплексного управления качеством.

Winstanley, 1982, с. 38.

См. Thompson and Dalton, 1970, с. 154.

См. McGregor, 1960, с. 82.

Например, см. Scholtes, 1990, с. 30–31.

McGregor, 1960, с. 83.

«Работающий в одиночку человек редко может достичь чего-то значимого. Чаще всего работа требует коллективных усилий. И даже те сотрудники, которые производят впечатление независимых, на самом деле зависят от других и заимствуют чужие идеи, ждут обратной связи и поддержки, пользуются общими для всех административными ресурсами. Когда кто-то в одиночку предпринимает героические усилия и совершает подвиг, часто ему это удается лишь потому, что другой взял на себя в это время менее героические, но не менее важные дела. Успех нередко приписывается кому-то из сотрудников, но на деле результат коллективный» (Scholtes, 1990, с. 27).

McGregor, 1960, с. 87.

Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993), также известен как Эдвард Деминг – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Прим. ред.

Деминг цитируется в публикации Mullen, 1990, с. 89.

Deming, 1986, с. 102.

Deming, 1991, с. 24.

См. факты, которые обсуждаются в главе 4и в главе 1. «Публикаций о результатах анализа систем поощрения немного, но в них можно найти серьезные аргументы в пользу того, что системы поощрения способствуют росту производительности труда» (Nash, 1985, с. 171). Довольно странное утверждение, ведь Нэш давно понял, что результаты исследований подтверждают как раз ровно обратное. Автор ссылается на три исследования, а точнее, делает три эмпирических утверждения, из которых лишь одно содержит прямую ссылку на исследование. Во-первых, «ежедневная выплата небольшого бонуса за то, что сотрудник вовремя приходит на работу, есть эффективное средство борьбы с опозданиями». Во-вторых, «сотрудники, получающие поощрения, лучше осозна ю т взаимосвязь между результатами работы и оплатой, чем те, кто получает лишь зарплату». В-третьих, люди с большей вероятностью идут служить на флот, если им предлагается стартовый бонус или гарантируется оплата обучения (что любопытно, сам размер этого бонуса практически не влияет на приток кандидатов). Очевидно, что ни одно из этих утверждений не становится подтверждением мысли о том, что поощрения способствуют росту эффективности работы.

Джеймс Артур Болдуин (1924–1987) – романист, публицист, драматург, активный борец за права человека, отчасти последователь Мартина Лютера Кинга. Прим. ред.

Хочу подчеркнуть, что критическая оценка влияния внешней мотивации – это вовсе не то же самое, что советовать человеку, едва сводящему концы с концами, поменьше думать о проблемах. Вообще-то мало что может казаться столь же оскорбительным, как чье-нибудь остроумное заявление, что все лучшее в жизни достается нам бесплатно, и часто это говорят те, кто получил уже массу приятных и вовсе не бесплатных вещей. На ум приходит образ богатенького стихоплета, предлагающего народу песни со словами вроде «а мне все мало».

Kovach, 1987.

Jurgensen, 1978.

Результаты этих исследований обсуждаются в работе Csikszentmihalyi, 1990, с. 160–161. Они подтверждают наблюдения, сделанные еще в 1930-х: тогда также было установлено, что сотрудникам важны совсем не только деньги (Watson, 1939).

Gruenberg, 1980; цитата со с. 267–268.

Greenberg and Greenberg, 1991, с. 10. Авторы ссылаются на этот опрос и развивают мысль: «Мы убеждены, что одна из серьезнейших управленческих ошибок – вера в то, что продавцов можно мотивировать внешними факторами» (там же).

См. главы об отношении к труду в монументальной работе Роберта Лейна The Market Experience (1991), где проводится критический разбор традиционных критериев, на основе которых мы оцениваем успешность экономической системы. Шварц со своей стороны утверждает, что «работа как пример оперантного поведения – относительно новое явление в жизни людей» (1990, с. 10).

Те, кто настаивает, что мы работаем только ради денег, делают этот вывод на примерах исключительно тех видов деятельности, которые не требуют умственного напряжения, и считают, что работа только такой и может быть. Сторонники этой точки зрения убеждены, что людям важны лишь деньги, так что нет смысла пытаться повысить содержательность их деятельности. Это, безусловно, крайне удобная точка зрения и одновременно самосбывающееся пророчество. Уверенность в том, что работу невозможно сделать более увлекательной, подталкивает руководителей к такому поведению (говоря точнее, заставляет их бездействовать), в силу которого деятельность остается для подчиненных неинтересной, и людям приходится фокусироваться только на деньгах (хороший пример этого подхода можно найти у Fein, 1976.).