Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Petty et al., 1992. В любом случае свидетельства роста эффективности в этом исследовании получены из единственной оценки, проведенной сразу после введения системы. Подробнее о наблюдаемых преимуществах роста вовлеченности сотрудников см. главу 10.

Можно попробовать разобраться, кто в наибольшей степени заинтересован в том, чтобы планы поощрений внедрялись и применялись. Кому выгодно мудрить с формулами расчета поощрений и не ставить под сомнение саму идею оплаты по результату? Вполне возможно, что в этом заинтересованы те тысячи консультантов, которые рискуют лишиться куска хлеба, если система поощрений перестанет считаться жизнеспособной (подробнее см. Swanson, 1992, с. 2.).

Руководство корпораций часто получает премии и бонусы, причем нередко для них существует сразу несколько планов поощрений, даже если компания терпит убытки или, что еще хуже, увольняет тысячи сотрудников. В период с 1977 по 1987 год прибыльность американских корпораций выросла всего на 5 %, а зарплаты и бонусы руководства – на 220 % (Naylor, 1990, с. 568). Приведу лишь один пример: в 1990-м СЕО компании General Dynamics получил новый опционный план на четыре миллиона долларов, хотя убыток компании составил полмиллиарда долларов, и 27 000 сотрудников были уволены (Linden, 1991, с. 208). Стоит лишь задуматься над тем, как можно было бы потратить эти колоссальные суммы с б о льшим толком, и возникает масса вопросов практического и этического характера.

Джон Гелбрейт заметил, что «зарплата руководства корпорации – не премия за профессиональные достижения, а скорее демонстрация щедрости руководителей по отношению к самим себе». Процитировав эту фразу, психолог Пол Вотчел предположил, что проблема, вероятно, заключается не в том, что более умеренных поощрений было бы недостаточно, а в том, что зарплаты топ-менеджмента слишком высоки: «Если их нынешний уровень благосостояния таков, что приходится платить им сотни тысяч долларов, чтобы они хотя бы заметили, что им вообще что-то платят за их работу, то стоит обложить их доходы дополнительным налогом и привести их к общему уровню. Тогда руководители начали бы осознавать, с какими проблемами сталкивается большинство из нас, и смогли бы радоваться обычным, а не многомиллионным премиям» (Wachtel, 1983, с. 280, 281).

В середине 1992 года топ-менеджеры корпораций начали, наконец, замечать проблему и решительно воспрепятствовали публикации информации об их доходах (Cowan, 1992).

Например, см. Guzzo and Katzell, 1987, с. 111. McGregor, 1960, с. 95.

Дело не только в очевидной бесплодности попыток заменить одну форму внешней мотивации на другую, но и в стремлении некоторых организаций предлагать поощрения преимущественно в качестве компенсации при сокращении основной зарплаты. Если бонусы выплачиваются, а повышения зарплаты не происходит, фактический доход сотрудника может даже падать, что вряд ли будет способствовать укреплению морального духа (Uchitelle, 1987). Замена денежных выплат другой формой компенсации может приводить к еще более катастрофическим результатам: недавний выпускник бизнес-школы и гордый обладатель диплома МВА стал руководителем клиники в Сиэтле и быстро ввел практику ставить на хронометражные карточки медсестер (получавших низкую зарплату), которые хорошо отработали день, штамп в виде улыбающейся лягушки. Разумеется, в сочетании с недовольством низкой зарплатой это было воспринято сотрудницами как оскорбление.

Дилемма «размер поощрения» обсуждается в следующих работах: Kearney, 1979, с. 10; Luce, 1983, с. 21; Halachmi and Holzer, 1987, с. 88.

В одной аналитической работе утверждается, что стремление достичь максимальных показателей по тем параметрам, по которым оценивается работа топ-менеджеров (доходность акций, рост продаж, доля рынка), часто негативно влияет на долгосрочные интересы компании (Bosses Pay, 1992, с. 22).

На протяжении нескольких лет критики обвиняли руководителей крупнейших американских компаний в том, что они стремятся к получению прибыли в краткосрочной перспективе, что приводит к упадку этих организаций. Как это ни печально, некоторые из этих же критиков активно поддерживают применение разнообразных систем поощрений, которые также представляют собой лишь краткосрочное решение проблемы.

См. Halachmi and Holzer, 1987, с. 86. Тем, кто, не подозревая об этой дилемме, советует отслеживать изменение всех измеримых показателей и рассчитывать размер поощрения на основе объективных данных (например, Eimers et al., 1979, с. A4), можно ответить не только сославшись на возможные негативные последствия подобного отсутствия гибкости, но и заметив, что такие предложения просто невозможно реализовать. Оценка всегда субъективна. Несмотря на все научные подходы, два разных руководителя наверняка оценят работу одного и того же подчиненного по-разному. «Эксперты по компенсациям почему-то всегда стремятся сформулировать точные и непоколебимые правила для тех процессов, которые по сути своей субъективны» (McLaughlin, 1991, с. 74).