Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Kasser and Ryan, 1993. При этом мы не можем быть уверены, что подобные психологические проблемы связаны с решением сфокусироваться на финансовых вопросах. Возможно, люди, испытывающие беспокойство или погруженные в депрессию, с большей вероятностью ставят перед собой цели материального характера или что другие факторы влияют на их психологическое состояние и заставляют уделять особое внимание деньгам.

John Kotter, цитируется по Bosses’ Pay, 1992, с. 19.

См., например, Herzberg, 1966, Глава 6.

Даже это, казалось бы, очевидное утверждение не так однозначно, как может показаться. Некоторые факты указывают на то, что людям гораздо важнее получать за работу справедливую оплату; сама абсолютная величина их волнует заметно меньше (например, Lerner, 1982.). Соответствует ли размер зарплаты характеру работы, уровню подготовки и опыту, а также компенсациям других на аналогичной должности? Само по себе снижение уровня дохода, даже заметное, не обязательно приводит к падению мотивации. Здесь начинают играть роль другие факторы: хватает ли вам средств на жизнь? Было ли снижение зарплаты обоснованным? Сократилась ли зарплата у всех в компании, включая и руководство? Мог ли сам сотрудник влиять на решение о сокращении зарплаты? (То, что совершает кто-то другой в отношении нас, часто оказывается гораздо более демотивирующим, чем то, что происходит по нашей воле.)

Относя все то, что нам требуется, чтобы избежать чувства неудовлетворенности, к категории «гигиенических факторов» (в противоположность вещам, которые требуются для создания и поддержания реальной мотивации), Герцберг пишет: «Нет ничего плохого в том, чтобы предоставить сотруднику максимум из возможных гигиенических факторов. Таких благ можно давать столько, сколько компания и социум могут себе позволить… Но неверно сводить все человеческие потребности лишь к гигиеническим факторам» (1966, с. 174).

Цитата из Motivation and Productivity (1963) Сола Геллермана, по публикации Kovach, 1987, с. 65.

AT&T Inc. – американский транснациональный телекоммуникационный конгломерат. Крупнейшая в мире телекоммуникационная компания (по объему выручки) и один из крупнейших медиаконгломератов. Прим. ред.

Комментарий приводится в работе Labich and Ballen, 1989, с. 84.

Gabor, 1992, с. F-l.

Ellig, 1982, с. 28.

O’Reilly and Puffer, 1989, с. 48. Пример с отрицательными санкциями, который приводится в этой статье, основан на разнице между двумя подходами: наказывать сотрудников или ничего не предпринимать в случае возникновения проблемы. Кажется, автор пытается сказать, что, если второй подход не помогает решить проблему, нужно переходить к первому.

Под «соглашением», разумеется, имеется в виду подчинение, а не командная работа.

Herzberg, 1968, с. 54.

Herzberg, 1968, с. 54.

Наиболее известное исследование на эту тему было проведено Гербертом Мейером и его коллегами в General Electric (Meyer, 1975, с. 42–45). Позже было замечено, что лояльность сотрудников к их организации начинает снижаться, если они за свою работу получают лишь «удовлетворительный» рейтинг (Pearce and Porter, 1986). Другие исследователи цитируют в отчетах слова руководителей следующего характера: «После того как мы сообщаем сотруднику, что он набрал меньше 40 баллов, он примерно месяц не делает вообще ничего. Он все переживает из-за рейтинга, иногда даже берет больничный на несколько дней, хотя вовсе не болен… Встречаются сотрудники, начинающие работать упорнее, если видят, что их позиция в рейтинге падает, но большинство тут же сдаются». При этом речь не идет о том, что из компании уходят лишь наименее успешные и эффективные: «Анализ результатов работы 60 инженеров, которые уволились в течение последних четырех лет, показывает, что почти все они имели рейтинг выше среднего или лишь на несколько пунктов ниже», – из чего можно предположить, что наибольшее разочарование испытывают сотрудники, показывающие довольно высокие результаты и получившие оценку ниже, чем они ожидали (Thompson and Dalton, 1970, с. 152, 153). «Наиболее способные и активные сотрудники часто увольняются первыми», – замечает другой руководитель, добавляя также, что тем руководителям, которые не решаются отказаться от системы оплаты по результату, остается лишь наблюдать за падением морального духа сотрудников (вследствие чего они либо увольняются, либо становятся неэффективными и полностью разочаровываются) или снижать требования, выполнение которых необходимо для получения дополнительной оплаты (Kearney, 1979, с. 10). Разумеется, основная проблема заключается не в том, насколько высоки стандарты качества (хотя именно этому и уделяют основное внимание большинство менеджеров), а в применении рейтингов и поощрений совсем в духе скиннеровской теории.