Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Том Питерс (род. 1942) – американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред.

Peters and Waterman, 1982, с. 43.

Brennan, 1985, с. 73.

Лоулер цитируется в работе Braham, 1989, с. 16. Тем, кто склонен считать, будто для стимулирования сотрудничества необходима внешняя мотивация, рекомендую прочесть Mower and Wilemon, 1989; Rosen, 1989, с. 145.

Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа учреждена в 1987 году Конгрессом США; эта ежегодная награда призвана улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Прим. ред.

Сьюзан Леддик, консультант; цитируется по публикации Olson, 1992.

См. фрагмент, написанный Дональдом Бервиком, в публикации Ehrenfeld, 1992, с. 18. Бервик, бывший член жюри премии Болдриджа, рассуждает о потребности в «факторах внутренней мотивации» и в качестве примера приводит следующую практику: «развешивание на стенах офиса фотографий сотрудников (и) награждение подарками» (с. 20).

Например, Монро Хегель пишет: «Менеджер не мотивирован сокращать позиции (то есть увольнять людей) или радикально менять систему поощрений, если его собственные доходы никак от этого не зависят» (1991, с. 358).

Я не говорю сейчас о поощрениях, которые организации получают от государства, к примеру налоговых льготах за снижение вредных выбросов или сохранение рабочих мест. Обязанность организации – обеспечивать доход акционерам и инвесторам, и применяемые к ним финансовые поощрения и наказания вполне могут обеспечивать нужную эффективность. Чаще всего экономисты противопоставляют этот подход прямому регулированию, и это порождает вопросы, далекие от тех, которые мы обсуждаем в этой книге. Применение финансовых инструментов для управления поведением отдельных людей представляет собой сомнительную и неэффективную практику именно потому, что приравнивает человеческую психологию к экономическим законам.

McGregor, 1960, с. 9–10.

Бывший директор IBM по компенсации придерживается схожей точки зрения: «Раньше у нас были предусмотрены бонусы и награды за любое действие продавцов. Но чем сложнее становилась система поощрений, тем сложнее ею было управлять, да и особых результатов она не давала. Тогда мы задумались, почему продавцы подразделения цифрового оборудования, которые отлично умели конкурировать за ресурсы, получали просто зарплату, без всяких надбавок. И тут стало ясно, что мы, похоже, несколько перестарались» (цитируется по публикации Kanter, 1987, с. 63). Найдется немало руководителей, способных вспомнить поистине анекдотические истории о неэффективности систем поощрений, и при этом они продолжают считать, что проблемы с моральным духом или низкой эффективностью существуют вопреки, а не благодаря применению этих систем.

См. Bosses’ Pay, 1992, с. 20; Deming, 1986, с. 72. «В японских компаниях практически никогда не используются ни индивидуальные поощрения, ни сдельная оплата, и личные результаты не привязываются к повышению зарплаты» (Ouchi, 1982, с. 41). «В японских компаниях не принято составлять рейтинги сотрудников, и никто не провоцирует появление ситуаций “пан или пропал”»; «только 25 % опрошенных компаний оценивают сотрудников» (Schultz, 1990, с. 88, 86).

Bosses’ Pay, 1992, с. 20.

Два недавно проведенных исследования уровня удовлетворенности показывают, что результаты могут сильно различаться. В рамках проведенного в 1987 году опроса около трех четвертей специалистов в области компенсации и работы с персоналом из почти 1600 организаций признали, что поддерживают применение систем материальных поощрений. Но только 30 % из тех, кто использует программы премирования, считают, что эти системы эффективны (O’Dell, 1987, с. 14). Несколько лет спустя в рамках исследования, проведенного Towers Perrin и Американским центром проблем повышения производительности и качества продукции, выяснилось, что лишь около 40 % топ-менеджеров удовлетворены эффективностью систем премирования или оплаты по результату. Особенно интересно, что линейные менеджеры, находящиеся в более тесном контакте с рядовыми сотрудниками, были разочарованы результатами этих программ даже в большей степени, чем руководители более высокого уровня (Американский центр проблем повышения производительности и качества продукции, 1991, с. 10, F-2). Большинству проводимых в этой области опросов присуще серьезное ограничение: те, кто их проводит, никогда не интересуются мнением тех, кто получает все эти поощрения и бонусы. Роберт Лейн провел масштабное исследование психологических аспектов профессиональной среды и, комментируя результаты, замечает, что «большинство сотрудников недовольны системой оплаты по результату. Эти программы никак не способствуют более эффективной работе, и те сотрудники, на которых распространяется действие подобных систем, отсутствуют на работе даже чаще тех, кто не включен в план премирования. Такой негативный эффект связан не с самими поощрениями, а с системой их распределения» (1991, с. 354).