Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Ellig, 1982, с. 26. Автор продолжает: «Не корректируя размер и характер компенсации в соответствии с оценкой полученного результата, мы фактически поощряем посредственных сотрудников и наказываем тех, кто работает лучше других» (с. 28).

Kearney, 1979, с. 5.

Guzzo and Katzell, 1987, с. 110.

Нередко в качестве обоснования идеи о необходимости оплаты по результатам труда вспоминают о «законе эффекта» Торндайка, о теории равенства или теории ожидания: из всех этих теорий делается вывод, что люди действуют, лишь если рассчитывают что-то за это получить. И чем больше приз, тем упорнее человек будет работать. Если понятия определены слишком широко (особенно выражение «что-то получить»), теория выглядит слишком неопределенной. При излишне узком определении понятий (например, если рассматривается только внешняя мотивация) теория просто не соответствует действительности. Согласно теории ожиданий внешняя и внутренняя мотивация взаимно усиливают друг друга (в главе 5я показал, что на самом деле все как раз наоборот), и потому ее сторонники склонны использовать самые разнообразные форматы оплаты по результату.

«В основе любой теории управления человеческими ресурсами лежат предположения о мотивации людей», – заметил Макгрегор (1960, с. 35; см. также Whyte, 1955, с. 7). Несколько лет спустя он продолжил эту мысль, предположив, что управленческие практики могут также отражать приверженность теории, которую философы называют проблемой психосоматики: существует «общее мнение о том, что мотивация человеческих действий – это “механическая” задача… Человек воспринимается как физическое тело в состоянии покоя. К нему необходимо применить внешнюю силу, и тогда он начнет двигаться: это и есть мотивация к деятельности» (1966, с. 205).

В незаслуженно обойденных вниманием сочинениях под общим заголовком The Great Jackass Fallacy, в которых идет речь о заблуждениях, связанных с тем, что людей можно мотивировать с помощью «кнута» или «пряника», Гарри Левинсон замечает: «С начала века появилось уже около десятка разнообразных философских систем, связанных с управлением людьми… и каждая предлагает собственный набор инструментов. Между этими системами немало отличий, но все они основаны на концепции поощрения и наказания» (1973, с. 11).

Бихевиоризм, как я писал уже в главе 1, основывается на определенных представлениях в отношении процессов обучения и человеческой природы в целом. Вот какую рекомендацию дают некоторые консультанты: сотрудникам нужно предлагать «поощрение (награду) за обучение. Тогда появляется мотив осваивать и запоминать изучаемое» (Eimers и др., 1979, с. A3.). По всей видимости, предполагается, что без поощрений люди не видят смысла осваивать новое.

Большинство авторов вообще не затрагивают вопросы мотивации. Некоторые подчеркивают важность внутренней мотивации и даже говорят, что внешние факторы мотивации вызывают проблемы, но потом дают рекомендации, которые никак не берут в расчет недостатков внешней мотивации, как будто эти авторы сами не понимают, насколько важную мысль только что сформулировали. К примеру, только в одной из тридцати глав сборника статей, посвященных вопросам компенсации, поднимается вопрос о том, представляют ли деньги мотивирующий фактор. В тексте полно комментариев, ставящих под сомнение бихевиористский подход о необходимости тонкой настройки системы поощрений, но авторы, похоже, не до конца это понимают (MeLaughlin, 1991). Два других автора пишут, что в реальности людей мотивирует сама рабочая среда: в ней должно быть взаимоуважение, коллеги должны уметь слушать и слышать друг друга и сообща работать над поставленными задачами. Но за несколько страниц до этого они же предлагают «объяснение основополагающего принципа психологии»: «чтобы добиться необходимого вам поведения, поощряйте его» (Mower and Wilemon, 1989, с. 28, 24).

Pearce and Perry, 1983, с. 324. Любопытно, что один из этих авторов в другом тексте замечает, что «мало кто при перечислении недостатков системы оплаты по результату не завершает мысль рекомендациями, призванными обеспечить успешное внедрение этих самых систем» (Pearce, 1987, с. 169).

Meyer, 1975, с. 40.

Сейчас уже больше сорока. Прим. ред.

McGregor, 1960, с. 33–35, 91. «Теория Х – это вовсе не соломенное чучело, на котором удобно отрабатывать удар. Она оказывает существенное влияние на практику применения управленческих стратегий во многих американских компаниях» (с. 35). О том же пишет и Уильям Фут Уайт, рассуждая о тех же предпосылках: «Неужели есть еще люди, которые действительно верят в теорию мотивации? Похоже, мало кто готов это признать, но и отказаться от этой теории большинство не готово» (1955, с. 6).