Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Джозеф ничего не ответил и пожал плечами. Он крутил цветок в руках, смотрел на него то с одной стороны, то с другой, словно пытался разгадать какую-то тайну. А затем почти что нежным голосом, изрядно удивив меня, произнес: «Я думаю, что в нем еще есть жизнь, еще не время его выкидывать».

Мое любопытство дошло до предела, и я спросила:

– Неужели вы готовы отбросить ваше недовольство Стивом и попробовать оживить ваше сотрудничество? Не отвечайте с ходу, ведь вам предстоит принять непростое решение.

– Я думаю, что хотел бы попробовать, но не знаю, что делать.

– Вам придется научиться мыслить по-другому. Вы готовы?

Он улыбнулся и кивнул. Я увидела, как его ум спустился со скалы, с которой он собирался прыгать через пропасть, затем развернулся на 180° и начал новое движение. Пока что этого было достаточно: игровая схема КИ показала свою эффективность.

Мы начали с определения типа структуры мышления самого Джозефа. Джозеф признал, что его ум использовал зрительную информацию для запуска направленного внимания (V1), а слуховую информацию – для классифицирующего (A2). Свои кинестетические переживания он не обсуждал, потому что просто не осознавал их, но понял, насколько он чувствителен к прикосновению и как мало двигается (любые движения «отвлекали» его от работы). Он предпочитал «показывать и рассказывать». Таким образом, его ум обрабатывал информацию по модели VAK (зрительный – слуховой – кинестетический).

Я попросила его вспомнить первые годы, когда Джозеф и Стив прекрасно работали вместе. Он взял карандаш и очень сосредоточенно зарисовал расположение их первых офисов – меня это немного изумило. Он сказал, что Стив разработал дизайн двух рабочих столов, стоящих рядом друг с другом у окна, а также спроектировал большой стол для конференц-зала, на котором располагались макеты и модели архитектурных проектов. Джозеф рассказал, что каждый день они начинали с небольшого совещания за этим столом: Стив много говорил, фонтанируя идеями, а Джозеф прилежно все записывал. Все это было совсем не так, как сейчас, когда их кабинеты располагались в разных концах здания. Джозеф почти не видел Стива, а назначить встречу было мучительно трудно. Макеты же и модели располагались в другом месте, и двум архитекторам было трудно найти время встретиться там вдвоем, все обсудить и поделиться мыслями. Джозеф согласился с тем, что в предыдущем офисе им было гораздо удобнее работать вдвоем.

Затем мы изучили, как работал ум Стива в те моменты, когда он был максимально эффективен. Я попросила Джозефа описать встречи с клиентами. «Встречи всегда проходили “на месте”, Стив делился с клиентами своими мыслями и планами. Его идеи всех очаровывали, – рассказывал Джозеф, вычерчивая квадраты и прямоугольники вокруг того кулака, который нарисовал в самом начале. – Все изменилось, когда нашу компанию купили и слили с другой. Сейчас общение с клиентами происходит по электронной почте. Стив терпеть этого не может. Он всегда долго отвечает, постоянно перепроверяет и вообще пишет какую-то невнятицу. Так он не способен никого заинтересовать».

Далее мы стали думать о том, что из всего этого вытекает. Похоже, что кинестетическая информация запускала направленное внимание Стива (K1), слуховая – классифицирующее (A2), а зрительная – открытое (V3). И мы решили, что его ум работает по модели KAV. Тот, кто зрительно чувствителен, буквально видит перед собой общую картину в уникальной творческой интерпретации (как Пикассо или Ван Гог), а движение и разговор помогают ему передать свои мысли другому и заразить его своими идеями. Печатать же письмо на компьютере для такого человека – это как рисовать числами. Без движения и общения зрительный канал перекрывается.

Прямо противоположно структуре VAK Джозефа. Очевидно, что проблемы в их сотрудничестве не были связаны ни с разницей в характерах, ни с чьими-то амбициями – просто они по-разному мыслили . Все, что раскрывало ум Стива, закрывало ум Джозефа – и наоборот. Планировка их первого офиса помогала им сглаживать различия и добиваться максимально эффективного взаимодействия.

Пришло время предпринять какие-то шаги. Джозеф решил начать с ежедневных пятнадцатиминутных прогулок-бесед со Стивом. Так он открыл бы свой собственный ум для взаимодействия, а Стиву дал возможность сконцентрироваться на важных задачах. Он также принял твердое решение нанять Стиву помощника, который бы мог концентрироваться на зрительной информации и заниматься электронными письмами и презентациями Power Point. Я же предложила еще кое-что: перед каждым важным собранием Джозеф и Стив должны прогуляться по коридорам офиса и обозначить общие приоритеты.