Майкл Хайятт - Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Теперь вы знаете, что значит делегировать. Но для полного овладения делегированием это еще не все. Далее мы узнаем, как именно происходит этот процесс.

Несмотря на то что делегирование является ключевой частью лидерства и неотъемлемой частью продуктивного образа жизни, я видел, как люди снова и снова терпели в этом неудачи. Большинство лидеров считают, что знают, как делегировать. Однако, когда они пытаются передать проект или задачу кому-то другому, все рушится. Эта неудача оставляет их не только в худшей ситуации, чем они были раньше, но и, как правило, ведет к менее воодушевленным попыткам делегирования в будущем. Это нежелание заставляет руководителей продолжать накапливать слишком много ответственности, что в конечном итоге снижает их продуктивность и удовольствие. В конце концов пытающийся изо всех сил лидер остается с необъятным списком дел и слабой надеждой на то, что кто-то может прийти на помощь. Звучит знакомо?

В подобной ситуации легко обвинить сотрудника или, что еще хуже, предположить, что делегирование полномочий вообще невозможно. Однако суровая реальность такова, что вина ложится только на самого руководителя. Чаще всего неудачи случаются потому, что лидер не знает, как правильно делегировать полномочия. Многие люди думают, что делегирование – это просто передача кому-то задачи и инструкций, а затем получение вознаграждения за усилия другого человека. Обычно нет. Делегирование – это процесс, требующий вложения вашего времени. Ваша цель состоит в том, чтобы развить увлеченных, опытных членов команды, которым вы можете доверить самые деликатные задачи. А это произойдет только тогда, когда вы доверитесь сотруднику и обучите его необходимым навыкам. Проведя членов команды через семь шагов, описанных ниже, вы не только окажетесь в окружении компетентных сотрудников, но и обнаружите вокруг себя неиспользованный лидерский потенциал.

Во-первых, решите, что делегировать . Иерархия делегирования точно показывает, какие задачи необходимо делегировать и в каком порядке. Начните с задач в вашей Зоне тяжелой работы, затем с задач в ваших Зонах незаинтересованности и отвлечения соответственно. Если у вас нет времени самостоятельно выполнять все задачи Зоны желаний, ищите способы сократить этот список или, по крайней мере, делегировать часть этих задач другим. Этот шаг может показаться очевидным, но у всего есть отправная точка. Вы никогда не освоите «как», если не начнете с определения «что».

Во-вторых, выберите лучшего человека . Компас свободы работает не только для вас, но и для вашей команды. Вы не единственный человек, который лучше работает в Зоне желаний; все остальные тоже должны оставаться в этой зоне как можно дольше. Когда вы перекладываете задачу на другого человека, постарайтесь найти кого-то, кто готов со страстью и мастерством ее выполнить. Например, если вы передаете человеку ведение аккаунтов компании в социальных сетях, то не выбирайте кого-то, кто считает социальные сети пустой тратой времени или у кого никогда не было собственного аккаунта в Facebook, Twitter или Instagram. У них просто не будет нужных знаний касательно того, как максимизировать ваш охват в социальных сетях. Соответственно у них не выйдет выполнить эту работу хорошо. Это и есть верный путь к катастрофе с делегированием. Чтобы стать мастером делегирования, вы должны развить терпение и внимательность для подбора подходящих людей на каждую задачу. Как только у вас появятся опыт и навыки, впереди будет ждать невероятный успех.

В-третьих, передайте всю информацию о рабочем процессе . Как только вы определили кандидата, пришло время показать ему, как выполнять эту задачу. Работа, которую вы проделали в пятой главе, документируя рабочие процессы, окажется сейчас очень полезной. Автоматизация процесса путем создания руководства превращает делегирование в легкий процесс. Просто передайте человеку руководство, покажите ему, как все работает, и пусть система возьмет верх. Тем не менее не волнуйтесь, если у вас нет подготовленного руководства. Некоторые задания нельзя выразить в письменном виде. Другие могут быть вне вашей компетенции, что делает вас плохим кандидатом на роль того, кто определит и распишет все шаги процесса. В таких случаях просто обсудите то, что вам нужно сделать, и результат, который вы хотели бы видеть. В зависимости от выбранного человека и сложности задачи вы можете позволить ему попробовать сделать все самому или самостоятельно создать руководство. В другой ситуации вам может быть необходимо провести выбранного человека через все этапы задачи один или два раза, пока он не научится это делать. В любом случае, прежде чем переходить к следующему шагу, убедитесь, что вы четко сообщили результат, который вам нужен.