Майкл Хайятт - Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

В-четвертых, обеспечить необходимые ресурсы . На этом этапе вы гарантируете, что у человека, который выполняет эту работу, есть все необходимое, чтобы довести ее до конца и добиться успеха. Это может означать предоставление физических ресурсов, таких как ключ, файл или специальные инструменты для работы. Также вы должны передать интеллектуальные ресурсы, такие как информация для входа в систему или часть программного обеспечения, которая ему понадобится. Еще вам может потребоваться предоставить авторизацию, отправив электронное письмо другим членам команды или участвующим отделам, чтобы они знали, что этот человек теперь будет действовать от вашего имени. Все это – досадные мелкие детали, которые сводят на нет многие попытки делегирования. Тщательно продумайте каждый шаг процесса и убедитесь, что вы передаете человеку все необходимое для победы.

В-пятых, укажите уровень делегирования . Прежде чем позволить кому-то взять на себя ответственность за задачу или проект, вы должны сообщить о своих ожиданиях. Это выходит за рамки простого изложения пошаговых тактических инструкций; это включает в себя четкое понимание уровня полномочий, которые вы даете выбранному человеку. Вы хотите, чтобы он проводил только исследования и сообщал о своих выводах? Вы хотите, чтобы он довел проект до конца, не связываясь с вами? Каждый сценарий требует разного уровня делегирования полномочий, и неспособность прояснить, сколько полномочий вы передаете, может создать хаос и негодование с обеих сторон. Несогласованность ожиданий может сбить с толку даже самого опытного делегатора, поэтому эту область мы подробно обсудим через минуту.

В-шестых, дайте выбранным людям возможность действовать . Как только человек поймет, что ему нужно сделать, будет иметь все необходимое для выполнения работы и точно осознавать, какие полномочия вы ему дали, от вас требуется только бросить ему ключи и позволить взять на себя проект или задачу. Именно здесь делегирование и ломается для удивительно большого количества людей. Хотя в принципе должно быть очевидно, что делегирование по определению требует, чтобы мы отошли в сторону и позволили кому-то другому взять на себя управление, однако сделать это может оказаться крайне трудно. Иногда мы просто не в состоянии осуществить эмоциональный прыжок, который позволит нам уйти с пути другого человека. Будьте осторожны; именно здесь и рождаются микроменеджеры. Когда-то у меня был босс-микроменеджер, который делал мою жизнь ужасной. Он нависал надо мной, подвергая сомнению каждое мое действие и обдумывая каждое мое решение. Никто не должен работать в таких условиях. Если вы выберете компетентного члена команды и должным образом подготовите его к выполнению задачи, он сможет ее выполнить. Отойдите и позвольте ему как следует разбежаться.

В-седьмых, проверяйте работу процесса и предоставляйте обратную связь по мере необходимости . Хотя вам и не хочется заниматься микроуправлением, ошибочно полагать, что вы полностью вышли из процесса, как только передали задачу кому-то другому. Делегирование – это не отречение. Результат по-прежнему остается вашей ответственностью, даже если вы передали работу на аутсорсинг кому-то другому. Вам нужно будет периодически проверять, чтобы убедиться, что все идет так, как вы хотите. Но позвольте мне еще раз подчеркнуть: не используйте это как разрешение превратиться в микроменеджера. Дайте вашей команде возможность достойно выполнять работу, для которой вы их наняли. Просто следите за их работой, пока не убедитесь, что у них все под контролем.

После того как вы провели члена команды через эти семь шагов, далее можете увидеть поток надежной, качественной работы. По мере того как члены вашей команды растут профессионально, вы можете давать им все больше и больше полномочий действовать от вашего имени. Именно тогда вы действительно увидите, как ваша энергия и продуктивность взорвутся.

Частью процесса делегирования, который мы описали выше, было определение уровня. Возможно, для вас эта концепция окажется новой, поэтому я хочу объяснить ее подробно. Давайте начнем с примера. Недавно я наставлял молодого лидера, которого мы назовем Томом. Том планировал специальное мероприятие и оказался крайне удивлен, обнаружив, что кто-то из его команды закончил задачу, которую он не санкционировал. Пока мы разговаривали, я видел, как он расстроен. Он считал, что член его команды сильно вышел за рамки дозволенного, проявив больше инициативы, чем ему было дано. Выслушав ситуацию во всех деталях, я наконец сказал: «Это не вина члена вашей команды. Проблема в том, что вы не дали ясно понять свои ожидания, когда делегировали эту задачу».