Майкл Хайятт - Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Некоторые из нас отказываются делегировать полномочия, убеждая себя, что не могут себе этого позволить. Мы обвиняем в этом нехватку ресурсов. Но как у людей, достигающих высоких результатов, наши цели всегда опережают наши бюджеты. Главным ресурсом, которого не хватает в таких ситуациях, является творчество, а не деньги. Там, где есть желание, появится и способ – будь то помощь на неполный рабочий день, виртуальный ассистент или онлайн-фриланс. Часы, которые вы тратите на задачи Зоны желаний, всегда будут более прибыльными, чем время, потраченное где-либо еще, поэтому стоимость делегирования окупается сама собой, а потом еще немного. На данный момент не зацикливайтесь на ресурсах. Вы должны получить ясное представление о «что», прежде чем переходить к «как».

Вы не можете купить любовь, но можете купить время. Мы все имеем 168 часов в неделю. Однако делегирование позволяет вам возвращать некоторые из этих часов, особенно часы, потраченные на деятельность за пределами вашей Зоны желаний

Самое удручающее оправдание для отказа от делегирования, которое я когда-либо слышал: «Я пытался делегировать, и это не сработало». Если бы люди пробовали что-то один или два раза, а потом сразу сдавались, не было бы ни искусства, ни музыки, ни технологий, ни производства, ни медицины – ничего . Представьте себе мир без искусства, без музыки. Это мир, в котором вы пытаетесь что-то сделать один или два раза и сдаетесь. Все хорошее в нашей жизни – результат обширных, исчерпывающих проб и ошибок. Если вы позволяете одной или двум неудачам помешать вам реализовать крупное решение для повышения производительности, считайте, что у вас есть более серьезные проблемы, чем вышедший из-под контроля список дел.

Я знаю, что иногда бывает трудно отказаться от задач, которыми вы лично управляли в течение длительного времени. Но если вы хотите выкупить свое время, это возможно и результаты стоят усилий. Обратите пристальное внимание на три секрета мастеров делегирования, которые я раскрываю в этой главе. Первый – это иерархия делегирования; она поможет вам получить четкое представление о том, какие виды деятельности действительно заслуживают вашего времени и энергии, а какие – нет.

Чтобы найти те ключевые действия, которые только вы можете или должны делать, отфильтруйте оставшиеся задачи с помощью Компаса свободы. Пройдя через каждую из четырех зон в обратном порядке, вы увидите, какие именно задачи должны быть делегированы из вашего списка и как срочно вам нужно найти решение для каждой из них. Я называю этот процесс Иерархией делегирования, и мы начнем с задач, которые вы, вероятно, ненавидите делать больше всего.

Приоритет № 1: Зона тяжелой работы. Вы помните, что Зона тяжелой работы состоит из задач, к которым у вас нет ни страсти, ни умения. Надеюсь, вы уже устранили или автоматизировали большинство дел в этой зоне. Любые задачи, оставленные здесь, являются главными кандидатами на делегирование. Причем очень важно передать эти действия как можно быстрее.

Изучая варианты делегирования своих обязанностей в Зоне тяжелой работы, не испытывайте чувства вины за то, что передали свою самую ненавистную работу кому-то другому. Как мы уже видели в главе 2, если вы ненавидите что-то делать, это вовсе не значит, что все ненавидят это делать. На самом деле чужая Зона желаний может быть полностью составлена из задач, которые у вас находятся в Зоне тяжелой работы. Возьмем, к примеру, работу по дому. Вы можете не любить убираться дома и раскладывать белье, но для кого-то эти же обязанности могут находиться на вершине Зоны желаний. То же самое с бухгалтерией, дизайном, маркетингом или чем-то еще.

Я представил вам своего клиента по коучингу Мэтта в первой главе. Его профессиональная и личная жизнь изменились, когда он перестал спрашивать: «Могу ли я сделать эту работу быстрее, проще и дешевле?» – и вместо этого начал думать: «Должен ли я вообще делать эту работу?» Одним из препятствий для него было делегирование задач из Зоны тяжелой работы.

– Ну, мне просто нужно это сделать, – говорил он. – С чего бы мне хотеть передавать кому-то задачи, если они мне просто не нравятся?

Он чувствовал себя высокомерным и невежливым, передавая кому-то работу, которая ему самому не нравилась. Что изменилось?