Майкл Хайятт - Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Том выглядел ошеломленным. Он-то считал, что был совершенно точен со своим сотрудником. Однако, когда я рассказал ему о том, что собираюсь показать вам, он понял, сколько путаницы и двусмысленности он допустил в этой ситуации. Недостаточно описать конечный результат, которого вы хотите достичь при делегировании; вам также нужно указать, сколько полномочий и автономии вы предоставляете человеку. Если вы этого не сделаете, то с большой вероятностью столкнетесь с неудачниками, которые делают слишком мало, и сверхуспешниками, которые делают слишком много. Ваша задача заключается в том, чтобы дать людям четкое понимание, насколько короток поводок. Сделать это возможно с помощью Пяти уровней делегирования [94] Адаптировано и расширено из Stephanie Winston, The Organized Executive (New York: Norton, 1983), 249–50. .

Первый уровень делегирования. В делегировании первого уровня вам хочется, чтобы человек делал именно то, о чем вы его просили, – ни больше, ни меньше. В этой ситуации вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Не отклоняйтесь от моих указаний. Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Именно здесь вы должны прямо заявить человеку о своих требованиях и ожиданиях. Никто не умеет читать ваши мысли, поэтому будьте кристально чисты.

• «Не отклоняйтесь от моих инструкций». Эта фраза создает жесткую границу и делает ваши ожидания ясными.

• «Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас». Это дает обоснование и контекст для того, почему вы выбрали этот уровень.

Этот уровень идеально подходит для новых работников, сотрудников начального уровня, подрядчиков или виртуальных помощников. Помимо этого, данный уровень может пригодиться для любого случая, когда вам ясно, что нужно сделать, и просто нужно, чтобы кто-то это выполнил.

Второй уровень делегирования. В делегировании второго уровня вы желаете, чтобы человек изучил или исследовал тему и отчитался перед вами. И это все. В ситуации второго уровня человек, которому вы делегируете полномочия, будет заниматься только исследованиями; он не будет предпринимать никаких других действий от вашего имени. Вот где мой друг Том напортачил в приведенном выше примере. Он думал, что поручает кому-то провести исследование, и был удивлен, когда этот человек начал действовать. Том мог бы избежать этой ситуации, сказав: «Вот то, что мне от вас требуется. Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах. Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется.

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Ваша работа – убедиться, что человек понимает задание.

• «Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах». Уточните, что вы подразумеваете под исследованием на данном этапе. Вы просто хотите, чтобы человек погуглил? Вы хотите, чтобы он провел онлайн-опрос, обзвонил несколько клиентов, запросил предложения у поставщиков? Другими словами, именно здесь вы уточняете объем исследования, которое человек должен провести. Ясность на данном этапе – ключ к успеху.

• «Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется». В этот момент вы устанавливаете два критических ожидания. Во-первых, вы даете человеку понять, что по окончании исследования у вас состоится разговор с обсуждением результатов. Во-вторых, вы ясно даете понять, что оставляете право принимать решение за собой. Именно здесь вы устанавливаете границу. Согласно ей человек не уполномочен предпринимать какие-либо действия или принимать какие-либо решения.

Этот уровень отлично подходит для использования в любое время, когда вы не готовы принять решение и нуждаетесь в ком-то, кто бы собрал информацию для вас. Как только данные будут получены, вы, вероятно, сможете принять решение довольно быстро.

Третий уровень делегирования. Начиная с третьего уровня вы предоставляете человеку больше возможностей для работы и участия в процессе решения проблем, но при этом оставляете окончательное решение за собой. В таком случае вам необходимо сказать: «Вот то, что мне от вас требуется. Изучите тему, обрисуйте варианты, а затем сделайте рекомендацию. Предоставьте мне плюсы и минусы каждого варианта, а также скажите, что, по-вашему, мы должны делать. Если я соглашусь с вашим решением, то дам вам разрешение двигаться дальше».