Гэвин Кеннеди - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Візьмімо для прикладу Гельмута Вебера під час його першої закордонної поїздки в ролі перемовника. Він вирушив до Південної Африки як представник німецької компанії з хорошою репутацією в технічних колах, щоб вести переговори з чинними місцевими дистриб’юторами про укладення нових договорів про постачання і обслуговування, а також про відкриття нових торговельних точок. Гельмут Вебер багато знав про насоси, адже він мав інженерну освіту. Однак він майже нічого не знав про ведення переговорів і зовсім нічого про торги. Здебільшого жителі ПАР відомі своїм вмінням вести бізнес. Дистриб’ютори не знали стільки про технічний бік насосів, як Гельмут, але вони знали, як купувати їх і продавати на своїй території. Класичний приклад асиметрії в переговорах!

Можливо, ви хотіли б дізнатись, чому компанія Гельмута довірила йому таке важливе завдання, якщо він однозначно був неготовим до нього? Я спитав про це президента компанії, і він сказав, що його дружина наполягла на тому, щоб їхній син мав можливість проявити себе! Успіхи Гельмута в ПАР були зафіксовані в довгих ланцюжках повідомлень, складених на столі його батька. Якби прочитати їх за порядком, можна було б помітити очевидну тенденцію навіть неозброєним оком, але і без звичної любові німців до порядку йому була зрозуміла закономірність у поведінці його сина під час переговорів.

Гельмут був «убивцею цін». Не можна сказати, що Гельмут теж так це сприймав. Він дуже наполегливо працював в умовах, які він вважав надзвичайно складними. Якби Гельмута про це попросили, він підсумував би проблему одним словом — «конкуренція». За два дні після прибуття в Йоганнесбург він був переконаний, що ПАР — країна з найбільшою конкуренцією у світі в питаннях ціни.

Ніхто не заперечував технічних переваг насосів «Weber» — водночас ніхто їх безпосередньо не хвалив, але всі казали йому, що ціни цих насосів «із заводу» надто високі, а націнка дилерів — надто низька. Він повідомив у Гамбург в електронному листі, що був змушений знизити ціну «із заводу» на 5 %, щоб зберегти чинний рівень замовлень від найбільшого дистриб’ютора в Йоганнесбурзі.

У Дурбані справи були набагато гірші. «Ваші насоси надто дорогі, і я нізащо не зможу їх продати за заявленими цінами, навіть якщо відмовлюсь від націнки», — повідомив директор найбільшого закупівельника інженерних деталей. Гельмут написав у Гамбург: «Наші ціни не обґрунтовані. Збільшив дистриб’юторську націнку на 10 % і уклав договір з новим дистриб’ютором».

Новий дистриб’ютор запитав Гельмута, чому насоси «Weber» цього року коштують більше, ніж минулого, чим трохи здивував його, адже він не знав, що вони раніше продавали насоси цій компанії. Отже, він пообіцяв перевірити це після повернення додому; наскільки йому було відомо, ціни не підвищувались протягом останніх п’ятнадцяти місяців. Гельмут все ж погодився на знижку на 15 % і надіслав додому листа електронною поштою, у якому повідомив про відкриття нового представництва. У додатку було замовлення на один екземпляр кожного виду насосів (дистриб’ютор хотів спершу «перевірити ринок»). Інший представник повідомив Гельмуту, що він хотів закуповувати і продавати насоси «Weber», але: «Конкуренція вимагає від мене кращих цін, а торгівля зараз настільки млява, що я не буду робити нових замовлень». Таким чином він отримав знижку 20 %.

Різниця між прибутковістю і збитковістю

Глава сім’ї, який давно зарекомендував себе в бізнесі, не міг зрозуміти, чому прибутки за попередні півроку були нижчими, ніж зазвичай (вони продавали непродовольчі товари великим супермаркетам). Хоча їхній асортимент зазнавав тиску з боку конкурентів, обсяги продажу були задовільними порівняно з тими, яких вдалося досягти під час попередньої рецесії.

Незабаром під час дослідження вдалось з’ясувати, що спричинило проблему: його торговельні агенти надавали знижки, щоб отримувати замовлення. Хоча самі по собі знижки, які вони пропонували (часто лише тому, що закупівельники їх про це просили), були незначними, загальна сума була величезною. Власне, знижки обходились їхній компанії в £850 000 на рік. До того ж, оскільки торговельні агенти отримували комісійні за виконання запланованих показників, компанія платила двічі!

Директор зібрав у своєму кабінеті працівників відділу продажу і за п’ять хвилин прочитав їм лекцію з теми «Як не потрапити під скорочення». Він розповів їм про деякі аспекти підприємницької діяльності. «Щоразу, коли ви просто так даєте знижку розміром 10 %, — сказав він їм, — ваш внесок у прибуток компанії зменшується вдвічі». Його бездоганні розрахунки нагадали тим, хто наполегливо зменшував прибуток, що невдовзі їхню роботу буде визнано невигідною. «Якщо ви продаєте місцевому магазину товарів на £100, — сказав він, — ми заробляємо не £100: нам потрібно заплатити постачальникам за доправлення для наших товарів і оплатити всі видатки на реалізацію, а також і ваші зарплатні».