Гэвин Кеннеди - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Підсумовуючи вищесказане, вам потрібно зберігати за собою контроль над вашою компанією або мати механізм, який забезпечить вам можливість повернути контроль над нею у разі потреби. Одним із таких засобів може бути договір, укладений для запобігання подібним випадкам, згідно з яким у разі, якщо венчурна компанія захоче продати частину або увесь пакет своїх акцій, вона в першу чергу повинна запропонувати вам їх на ексклюзивній основі (у питанні нових партнерів краще уникати несподіванок). Тим часом ви можете залишити за собою право купувати акції в інвестора відповідно до графіка, можливо, за рахунок вашої частки прибутку. Таким чином його пакет акцій поступово зменшуватиметься, а ваш наближатиметься до статусу мажоритарного.

Сліпа довіра — ризикована справа; уважно усуваючи вказівники на шляху до обману, ви виявляєте обережність. Ставте запитання щодо того, хто отримує, скільки, де і коли згідно з цією угодою. Шукайте в угоді умови, які роблять вас вразливими, а потім зосередьтесь на тому, щоб усунути їх.

Люди, які висувають вам пропозиції щодо придбання частки вашого бізнесу або цінних речей, вміють переконувати. Завдяки цій та іншим причинам у них є достатньо успішних справ, щоб не перейматись через відмови. Я бачив, як інвестори відхиляли перспективні угоди через кілька хвилин після того, як сторони починали обмінюватися запитаннями, підводилися і йшли, навіть не коментуючи розірвання домовленостей, як заведено в таких випадках. Вони не соромляться відмовлятись від угод, які не принесуть результату, і висувати пропозиції за найбільш несприятливих обставин. Для цього потрібні міцні нерви.

Щоденно залишаючись на самоті за кілька хвилин до того, як попросити когось покращити висунуті умови, зокрема й ціну, або надати знижку на їхній товар, ви можете відчути, наскільки важко на це наважитися. У такий момент ваше напруження можна відчути на дотик. Мені доводилось чути неприхований гнів у голосі людей, які реагували на запропоновану мною ціну. Мені також доводилося бачити, як численні перемовники не отримували вигіднішу угоду та втрачали момент, коли можна було і потрібно було просити про неї і коли в них були всі шанси її отримати.

У роздрібній торгівлі планування, дизайн, те, як вас зустрічає персонал, присутність інших покупців, презентування продукції, завчені фрази продавців, надруковані цінники, очікування, що ви придбаєте їхні товари в запропонований ними спосіб, мають на меті лише одне: налякати вас, щоб ви заплатили вказану ціну. Це спрацьовує, адже більшість людей її сплачує.

Ті, хто не погоджується як з цінами в роздрібній торгівлі, так і з ціновими пакетами в бізнесі, також відчували стрес, коли вперше намагались отримати іншу ціну або інший пакет. Оскільки вони наполягали на своєму, особливо після перших успіхів, вони виробили в собі звичку завжди піддавати сумніву початкову ціну, навіть за найбільш несприятливих обставин.

Перший закон економіки (і сердечних справ) говорить, що безкоштовних обідів не існує, тому що хтось десь їх оплачує, але немає такого закону економіки (і, мабуть, сердечних справ), який би стверджував, що тим, хто його оплачує, мусите бути ви. Отже, коли ви хочете витратити більше, ніж у вас є, потрібно вирішити: розумніше витрачати те, що у вас є, чи по-розумному заробити більше, щоб забезпечити більші витрати. Друге складніше, ніж перше. Бути жертвою схеми з позбавлення вас ваших прав обходиться дорого, як у плані нинішніх прибутків, так і, ймовірно, подальших. Деякі жертви помилкових рішень місяцями, іноді роками пожинають їхні плоди.

Просте правило: ніколи не купувати, не інвестувати і не прагнути отримати щось без вичерпної відповіді на запитання «Для чого це мені потрібно?». Імпульсивні покупки — ваш ворог, особливо ті, від яких ви «просто не могли відмовитись», і особ­ливо ті, які «неможливо було упустити». Угоди задають власну динаміку; іноді вона настільки потужна, що змушує нас укладати договори, про які ми невдовзі шкодуємо. Особа, яка найбільше доклалась до цієї динаміки (завжди хтось відстоює угоду більше, ніж інші), тихо відходить на задній план, коли пахне смаленим, і вся вина падає на тих, хто ні в чому не винний.

Якось я бачив, як голова ради директорів запитав, хто відстоював закупівлю, і, дізнавшись ім’я, сказав: «Гаразд. Ми не будемо цим займатись». Коли динаміка видається нестримною, а ви хочете зупинити або призупинити її, запропонуйте замінити «адвоката» угоди сторонньою людиною з вашої команди. Для того щоб піддатись такому ж ентузіазму, потрібен час, і, найімовірніше, вона йому не піддасться.