Гэвин Кеннеди - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Ні я, ні Джек не стверджуємо, що гамбіт за принципом шокової стартової пропозиції автоматично гарантує вам успішну угоду. Якщо потенційний покупець приходить на переговори, вважаючи, що ваше підприємство коштуватиме йому одина­дцяти мільйонів доларів, а ви починаєте із суми у двадцять два мільйони, такою стартовою пропозицією ви змушуєте його переглянути реалістичність його очікувань: чи справді ви дотримуєтеся такої думки, чи реалістична ваша ціна, чи реалістична його ціна, чи правильно він усе підрахував і чи справді ваше фінансове становище настільки складне, як йому повідомили бухгалтери? Можливо, після цього він не підніме руки і не скаже: «Здаюсь!», але ви напевно виб’єте його з колії на той час, поки він обмірковуватиме ваші слова. Почніть з ним розмову про щось інше, поки шок мине, а потім повертайтеся до потенційного продажу.

Ви заходите до магазину, плануючи отримати знижку 15 %, але працівниця магазину повідомляє вам, що валовий прибуток їхньої компанії становить лише 7 %. Що ви робитимете? Якщо ви вірите їй хоча б наполовину, ви також вірите, що у вас немає шансів отримати 15 %. Тож ви або знижуєте свої очікування, або йдете до іншого магазину.

Ви вирішуєте розмістити рекламу вашої продукції на телебаченні і виділяєте на цей проект бюджет у розмірі €70 000. Продюсер каже вам, що зйомки п’яти хвилин відео коштують €20 000 за хвилину, а це мінімальний обсяг для монтування реклами тривалістю 40 секунд; за дешевші зйомки вас можуть «нагородити» дерев’яним Оскаром. Це без урахування вартості розміщення реклами на телебаченні. Що ви робитимете? Збільшите бюджет або забудете про телевізійні реклами.

Ви запрошуєте даму поїхати з вами на з’їзд до Акапулько, а вона каже, що, можливо, піде з вами на побачення через місяць. Що ви робитимете? Зменшите свої амбіції або спробуєте запросити на побачення її сестру?

Такі епізоди демонструють вплив шокової стартової пропозиції. Перемовники знизять свої очікування незалежно від їхніх подальших дій або ж спробують досягти кращих результатів деінде. Намагання змусити людей відійти від стартової пропозиції, яка дуже відрізняється від ваших початкових очікувань, схожі на спробу підкорити Еверест голяка. Отже, якщо ваша мета — зорі, а ваш співрозмовник хоче почати з висоти дерева, потрібно докласти багато зусиль, щоб відірватись від землі. Те, що більшість із нас не наполягатиме на вимогах, які ми вважаємо нереалістичними, є беззаперечним фактом переговорного процесу. Тому ми відмовляємося від цих вимог.

Узагальнюючи ідеї Джека, можна помітити, що найкраща стартова пропозиція — найжорсткіша , все інше послаблює ваш вплив на результат. Але жорстка пропозиція повинна бути певним чином правдоподібною, принаймні в уявленні вашого співрозмовника. Немає сенсу висувати неправдоподібну шокову пропозицію. Не варто намагатися придбати Емпайр Стейт Білдінг зі стартовою пропозицією $200 — хоча, якщо чекати досить довго, одного дня мерія може заплатити вам за її знесення.

Нелегко визначити відмінність між шоковою і безглуздою стартовою пропозицією, тому що межа між ними неочевидна. Важлива відмінність полягає в тому, що шокова пропозиція правдоподібна, а безглузда — ні.

Шокова описка

Один профспілковець подав письмову заявку на заробітну платню для членів його профспілки і за тиждень по тому зустрівся з керівництвом, щоб обговорити новий договір.

Він був здивований, коли йому організували наочну презентацію тенденцій продажу і цін компанії, а також звіт про фінансові перспективи на наступні кілька років. Здивований такою незвичною поведінкою, посадовець поглянув на папери на протилежному боці столу, щоб визначити, чи довго це триватиме. Він помітив, що на стосі паперів лежав його лист із заявкою від профспілки, причому досить близько, щоб прочитати його догори ногами.

Він виявив, що спричинило проблему. Його секретар неправильно надрукувала цифри. Замість заявки на збільшення платні на 12 % (він сподівався домовитись про 7 %), вона надрукувала 21 %. Не дивно, що компанія так заметушилась!

Посадовець нічого не сказав (мудре рішення) і зачекав, поки вони висловлять свою пропозицію після цієї надривної презентації поточних показників компанії. Вони почали з пропозиції 12 %, і врешті погодились на 15 %, тобто на 8 % більше, ніж він очікував отримати перед початком переговорів. Так він дізнався, наскільки скромними були його попередні заявки.