Дэвид Аллен - Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

А як щодо...

• Сплата податків.

... але, власне, я не можу розпочати виплати, поки не отримаю останні документи щодо прибутку з інвестицій. До того — нічого не буде. Отже, я ...

• Чекаю на документи від концерну «Акме».

...а також на...

• Нарада, куди я маю піти.

...Треба з’ясувати, чи підготує Сандра для нас прес-матеріали. Отже, необхідно...

• Написати Сандрі електронного листа із запитом про прес-матеріали для наради.

...і так далі. Кроки, які треба зробити, — «зателефонувати Джону», «чекати на документи», «написати Сандрі» — й ухвалення рішень за кожним пунктом справ, що потребує реакції.

Пам’ятаймо, що це фізична, видима діяльність. Багато людей гадають, що вони визначили наступну дію, коли почали «домовлятися про зустріч». Але це не наступна дія, бо вона не описує фізичну поведінку. Як ви домовляєтеся про зустріч? Це може бути телефонний дзвінок чи електронний лист, але кому? Вирішуйте. Якщо ви не вирішите зараз, доведеться вирішувати згодом, і цей процес передбачено саме для того, щоб ви завершили обмірковування певного пункту. Якщо ви не визначили наступну фізичну дію, щоб започаткувати виконання пункту, ви відчуватимете психологічний провал щоразу, коли навіть думаєте про нього мимохідь. Ви спробуєте не помічати цього, отже, сповзатимете в прокрастинацію.

Поки ви не знаєте, якою буде ваша наступна фізична дія, треба більше думати, перш ніж ви справді почнете щось робити.

Коли ви дістаєтеся телефона чи комп’ютера, ви хочете, щоб усе вже було продумано, щоб ви могли використовувати наявні засоби та місце, де перебуваєте, аби легше впоратися зі справами, оскільки ви вже визначилися, що робити.

А що, як ви кажете собі: «Я повинен вирішити, що маю з цим вдіяти»? Це складно. Рішення — то, власне, не дія, бо дія потребує певного часу, а рішення — ні. Завжди можливий певний фізичний вчинок, щоби підштовхнути вашу здатність ухвалювати рішення. У 99 % випадків для ухвалення рішення вам лише знадобиться більше інформації. Ця додаткова інформація може надійти із зовнішніх джерел («Зателефонувати Сьюзен, щоб вона розповіла про нову пропозицію») або з ваших думок («Накреслити ідеї щодо нової реорганізації»). У будь-якому разі для того, щоби проект просувався далі, потрібно визначити певну наступну дію.

Визначте для себе, який фізичний учинок може підштовхнути вас до ухвалення рішення.

У вас є три варіанти для визначення, якою буде насправді ваша наступна дія:

• Виконайте (якщо дія потребуватиме менше двох хвилин).

• Делегуйте (якщо ви не найкраще можете виконати певну дію).

• Відкладіть у своїй організаційній системі як завдання, яке слід виконати пізніше.

Якщо наступна дія потребує двох хвилин чи навіть менше, зробіть це одразу після того, як ви взялися за даний пункт. Якщо електронного листа можна прочитати за тридцять секунд і швидко відповісти відправникові в стилі «так/ні/інші варіанти відповіді», зробіть це зараз. Якщо ви можете проглянути каталог за хвилину-дві, щоб дізнатися, чи є там щось для вас цікаве, — прогляньте, відтак викиньте, надішліть комусь чи зробіть посилання на нього за визначеним порядком. Якщо наступною дією щодо певного пункту має бути коротке повідомлення на чиюсь голосову пошту — зателефонуйте одразу.

Навіть коли цей пункт не є першочерговим, зробіть це зараз, якщо ви взагалі збираєтеся це зробити. Розумним поясненням «правила двох хвилин» є те, що це так чи інакше момент, після якого витрачається більше часу на збереження й опрацювання пункту, ніж коли ви реагуєте відразу, щойно справа потрапляє до рук, отож це найкоротший шлях до ефективності. Якщо справа не надто важлива для вас, викиньте її. Якщо ж вона актуальна і ви плануєте працювати над нею протягом певного часу, чинник ефективності неодмінно проявиться.

Чимало людей переконуються, що звичка дотримувати «правила двох хвилин» сприяє стрімкому підвищенню їхньої продуктивності. Віце-президент однієї великої компанії, яка продукує програмне забезпечення, розповів мені, що це дало йому додаткову годину якісного часу на день, яку він міг використовувати на власний розсуд! Він був одним продуктивним керівником, який отримував триста електронних повідомлень на день і протягом основного робочого часу зосереджувався на трьох ключових справах. Багато з цих електронних листів надходили від людей, які щось йому доповідали, — вони потребували, щоб він приділив увагу чомусь, прокоментував чи сказав «добре», аби вони просувались у роботі далі. Але оскільки ці люди не були в нього постійно на прицілі, він залишав їхні листи в категорії «Вхідне», відтак вони переходили до категорії «Пізніше». Коли їх накопичилося кілька тисяч, він уже працював і на вихідних, намагаючись наздогнати справи. Було б добре, якби він мав двадцять шість років і адреналін замість крові, але йому повернуло за тридцять, і в нього були малі діти. Робота по вихідних виявилася неприйнятною поведінкою. Коли я з ним працював, він проаналізував усі вісімсот з гаком електронних повідомлень, які на той момент зберігалися у папці вхідних документів. З’ясувалося, що багато з них можна викинути, лише декілька могли знадобитися як довідковий матеріал, і чимало інших потребували «двохвилинних» відповідей, з якими він цілком упорався. Я перевірив результати за рік, і він усе ще працював саме так! Тепер він ніколи не дозволяє, щоб ці електронні листи множилися і затуляли небокрай. Він сказав, що це змінило природу його розподілу часу, оскільки різко зросла швидкість реакції. Його працівники почали думати, що він зроблений з тефлону!