Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занимаются несколько подразделений/сотрудников одновременно. Это создает большие проблемы.

Точно так же каскад действует и на вложенные подразделения ( например, отделы, входящие в департамент) , и на должности, входящие в данное подразделение. Если в департаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, их будет выполнять руководитель.

Если вы этого не хотите, найдите того, кому поручите их. Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: исходя из расположения в компании нужных компетенций [245] См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале», п. 6.9 «Управление знаниями» и др. , чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами.

В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не больше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.

Далее. Источникомзадач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-процессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие функции в положения и должностные инструкции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и положения, и должностные инструкции – это искусственные «нарезки» из процессов, которые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься.В идеале они не нужны, а сотрудники работают на основе схем бизнес-процессов.

Держите схемы процессов под рукой, при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.

В последние годы мы не рекомендуем клиентам расписывать функцииподразделений и должностей. Почему? Ответ в нескольких предыдущих абзацах. На мой взгляд, это типичная «му́да» – работа, не добавляющая ценности: делать, переделывать, и так до бесконечности.

Основные показатели работы подразделения.Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников [246] См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников». .

Организационная структура подразделения.Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально.

Взаимодействие с другими подразделениями компании.Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…

Права.Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать/депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.

Ответственность.Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.

Внесение изменений.Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.

По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведенные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».