Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Зайдите в ближайший «Макдональдс» [234] Рекомендую книгу Рэя Крока «McDonald's: как создавалась империя». . Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен [235] См. п. 6.10.9.4 «Нематериальная мотивация». .

Пример 73. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании линейный персонал называется Работник – Универсал. Он меняет несколько рабочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности – лучший отдых.)

Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стандартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда, теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем».

За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех отраслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры.

Смотрите, чтобы ваша структура была правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного подчинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена.

Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре [236] См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта». А также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я подробно разобрал матричное управление в процессном подходе. . Там, как вы помните, сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает участие.

Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый принцип единоначалияникто не отменял.

Структура должна быть простойи понятной, логичной и удобной.

Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчиненииу одного руководителя. Здесь важна золотая середина.

Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты.

C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных [237] Это так называемая «норма управляемости». , он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил.

Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение количества уровней иерархии.

Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса».

[238] Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) – методологического принципа, получившего название по имени английского монаха и философа Уильяма Оккама (1285–1349), в упрощенном виде гласящего: «Не следует множить сущее без необходимости».

Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более подразделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы:

1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции?

2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг [239] См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация». .

3. Не создаст ли появление нового подразделения/должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и проектов? Ведь потом избавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее.

Пример 74. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Когда EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога. Зачем он был нужен, мы не знали, логика была приблизительно такая: “У всех есть – значит и нам нужен”. На собеседовании всем кандидатам задавали один и тот же вопрос: “Какую пользу мы получим от вашей работы?” В итоге человек был принят с обоснованием “чтобы не упустить рыночные возможности”.