Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

По моему опыту, во многих компаниях подобных документов либо вообще нет, либо они составлены глубоко формально и/или бестолково: как правило, менеджером по персоналу. А значит, не приносят бизнесу никакой пользы, кроме, возможно, прикрытия перед государственными проверяющими органами. Однако в бизнесе все, в том числе создание подобной макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты окупаются.

К тому же бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают воспринимать их (а заодно и руководство компании) всерьез.

Пример 72. Викентьев И. Л., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «Есть утверждение, часто бездумно повторяемое философами и психологами: “Все люди разные!” Бизнес-практика убеждает в другом: как только люди – независимо от пола, образования и самомнения – начинают действовать (выполнять свои служебные обязанности), они начинают делать ошибки. При этом, невзирая на лозунг, приведенный выше, львиная доля ошибок – типовые. Да, люди разные, но они совершают однотипные ошибки. Простейшая и бездуховная контрмера – должностные инструкции для персонала, соблюдение которых контролируется».

Это схема вертикальной иерархии в компании: кто кому начальник. Также она показывает, кто за что отвечает.

Ораниграмма может быть разной степени подробности, включать только подразделения или же и должности тоже. Порой на нее для удобства наносят ФИО конкретных сотрудников, которые работают на той или иной позиции. С одной стороны, это удобно, с другой – вы же не под конкретных людей должности создаете! А в компаниях с высокой текучкой кадров [230] Надеюсь, это не про вас. Разбрасываться людьми – очень невыгодно. Подробнее – в главе 6 «Персонал». такая схема быстро устаревает [231] Методически более верно – утверждать схему оргструктуры без имен, а затем выкладывать на сервер вариант с актуальными ФИО работников: чтобы знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам. .

Иногда на организационной схеме рисуют также информационные потокикомпании. Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе [232] Он может так и называться: «Схема информационных потоков компании». Хотя по сути информационные потоки – часть бизнес-процессов. Хорошо освойте и применяйте процессный инструментарий, и вы сможете отказаться от лишних сущностей, таких как регламенты, схемы информационных потоков и пр. .

Рисунок 58. Как это часто бывает…

Нарисуйте схему организационной структуры своей компании, как есть на сегодняшний день (рис. 58). А также – желаемые улучшения структуры, ее ЗБР (зону ближайшего развития).

Стрелками нарисуйте поверх оргструктуры ваш основной бизнес-процесс. Пронумеруйте стрелки.

Например:

1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь.

2. Затем передает клиента в отдел продаж.

3. Там свободный продавец разговаривает с клиентом.

4. Затем клиенту по каким-то принципам назначают ответственного продавца.

5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня.

6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и финансисты.

7. Договор подписывает генеральный директор.

8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс.

9. Заказ передается в производство и т. д.

Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре? Есть ли мысли по улучшению процесса и/или структуры?

На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр. [233] См. главу 2 «Цель и стратегия бизнеса». А затем многократно проходит цикл:

1. Описывает и отлаживает процессы и/или проекты.

2. Описывает и улучшает структуру.

3. Дорабатывает процессы и структуру.

И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Процессы/проекты и структура – это как две стороны одной медали. Изменяя одно, мы должны помнить и про другое.

Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции(а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть.