Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

В каждом проекте нужно выявитьвсе существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т. д.

Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность × угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причиныи признаки приближения.

Риски стремятся предотвратить, а если не получилось – реагируютна них. Выбирают одну из четырех стратегий. Самые мелкие риски – принимают (не делают ничего). Самых серьезных – избегают. Остальные – минимизируют, в т. ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски.

Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будете определять вознаграждения подрядчиков и распределять риски между вами и ими.

Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр.

Выберите оптимальный тип контракта:с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика по нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ.

Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношенияс поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас.

Выберитеоптимальную организационную структурупроекта. В одной компании могут сосуществовать разные структуры.

Функциональная структуранеэффективна для выполнения проектов. Руководителя проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями.

При проектной структурепроект достаточно автономен от головной компании, а у его руководителя высокие полномочия. Плюсы – высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы – иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании.

Компромисс – матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: руководителя проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй – за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти РП и функциональных руководителей). Идеал – сбалансированная матрица, но отладить ее непросто.

Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсовмежду подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала, вовлеченного в проекты.

Для распределения ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответственности.

В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план.

Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный плани утвердить его у высшего руководства.

На фазе реализациипроекта необходимо: организовать, контролировать и анализировать ход его выполнения, управлять изменениями.

Желательно выстраивать систему контроляпроекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не стоит плодить лишнюю бюрократию.

Точки контроляиспользуются для планирования момента и задания параметров контроля.

Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями.

На фазе завершения проектаважно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта.