Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Многие компании внедряют проектное управление. Им могут помочь модели зрелости.

Корпоративная система управления проектами(КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно).

Ключевое условие успеха при создании КСУП – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица.

Проектыи процессы – два способа организации работ. Проектный подход тяжеловесный и внедряется трудно. Поэтому мы рекомендуем рассматривать проекты как процессы – с некоторой долей упрощения. Это удобно, это легко понимают и принимают люди. Через несколько лет, когда процессный подход приживется в компании, можно подумать и о проектном управлении. Если это действительно нужно.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

И вот, наконец, мы с вами добрались до столь любимой всеми организационной структуры компании, показывающей, какие в ней есть подразделения и должности (позиции), кто кому подчиняется [228] Рекомендую также изучить раздел IV «Организационная структура» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». .

Как я писал в прошлых главах, основа компании – ее цели, и то, как организована работа по их достижению: бизнес-процессыи проекты. Именно о них надо в первую очередь задумываться, создавая и улучшая бизнес. А главная задача оргструктуры – сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно: не возникали барьеры между подразделениями и сотрудниками, «вертикальные колодцы» и прочие проблемы, описанные в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». Как вы помните, большинство процессов – сквозные.

Однако большинство руководителей, проектируя свою компанию, начинают с организационной структуры. Нередко на первой встрече с нами (а порой еще по телефону) клиент начинает с того, что демонстрирует структуру своей компании [229] В своей книге «Методы развития организаций» известный консультант Аркадий Пригожин называет столь сильное увлечение оргструктурой «структурным фетишизмом». . Причем часто додумывает ее по ходу.

В итоге появляется статическая картинка, и, глядя на нее, совершенно непонятно, как ЭТО должно работать. То есть в общих чертах из здравого смысла догадаться, конечно, можно, но… Это напоминает мне анекдот про блондинку, которая на вопрос, как работает автомобиль, ответила «Ж-ж-ж-ж-ж…» ☺.

Если же идти от бизнес-процессов и проектов, то структура компании является просто территорией, по которой они протекают, а также источником ресурсовдля них (рис. 57).

Сейчас мы с вами займемся прояснением и улучшением оргструктуры. Надеюсь, что вы выполнили все задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что задания этой главы будут основываться на них.

Напоминаю, что развитие оргструктуры – это тоже командная работа(как отладка процессов, проектов и других архитектурных решений). Ее выполняет группа ключевых людей, причастных к работе обсуждаемого подразделения, должности и пр.

Будьте бережными, работая над структурой компании, перераспределяя обязанности, ответственность и полномочия. Не рубите с плеча: перемены в этой области бывают особенно болезненными. Идите по эволюционному(мягкому) алгоритму изменений, который описан в п. 7.1 «Две стратегии изменений» – он полезен в любой сфере.

Рисунок 57. Организационная структура, процессы и проекты

Вот документы, которые необходимы и достаточны, чтобы задать организационную структуру:

• органиграмма;

• положение о компании;

• положения о подразделениях;

• должностные инструкции (ДИ).

Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – помогали в повседневной работе тем сотрудникам, которых они касаются.