Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

См. 7.1 «Две стратегии изменений».

У каждого психолога есть свой психолог, у священника – духовник. Принцип везде один и тот же.

Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла».

Анонсы – на сайте www.mrybakov.ru и в нашей email-рассылке.

Не путайте стратегическую сессиюс семинарами, тренингами и т. д. Сессия – это отдельная, другая форма работы с управленческой командой компании, направленная на решение реальных задач бизнеса, вывод бизнеса и команды на новый уровень.

См. главу 6 «Персонал».

Подробнее – в главе 14 «Условия успеха» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

В книге «От хорошего к великому».

См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».

См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов» и п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».

«Старым» клиентам продавать многократно проще, чем новым.

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».

На профессиональном жаргоне их называют «скрипты» – от английского слова script, т. е. сценарий.

При этом собственнику важно не включаться в решение текущих задач, исполнение рутинных бизнес-процессов. На это у вас есть система и сотрудники, работающие в ней. А если шеф начинает рулить лично, это вредит системе, возвращает ее к ручному управлению, вносит хаос, демотивирует работников, лишает их инициативы и ответственности.

См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Естественно, это тоже командная работа.

См. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».

Тут достаточно вашего устного одобрения.

Согласно данным компании Avaya ( http://www.cfin.ru/itm/crm/contact_center.shtml): только 4 % недовольных клиентов предъявляют свои претензии и выражают недовольство – остальные 96 % уходят в другие компании; 90 % клиентов, ушедших к конкурентам, никогда не возвращаются; один недовольный клиент расскажет о негативном отношении к нему 10 знакомым; только один клиент из 27 расскажет своим знакомым о хорошем отношении к нему; привлечение новых клиентов в 7 раз дороже удержания существующих.

От англ. benchmarking – перенятие опыта, сравнение эффективности.

Часто он происходит на уровне общения владельцев и высшего руководства: многие прекрасно знакомы со своими конкурентами. Однако этого недостаточно: ведь часто нюансами технологии владеете не вы, а сотрудники. Ваша задача – организовать обмен опытом в той или иной форме.

См. врезку в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес» и п. 6.4.4 «Как отбирать будем».

Стандарт ISO 9001:2000. Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах: «Успешные решения основываются на анализе данных и информации».

См. п. 6.3 «Кого брать на работу» и п. 6.4 «Наем сотрудников».

Хотя мы встречаем компании, где и это делают лишь изредка.

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».

См. п. 13.5 «Цикл улучшения процесса, измерения и статистика» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Зачастую с выгодой для некоторых сторон.

См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

См. п. 14.3 «Включение команды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

См. п. 1.1. «Компания глазами владельца».

См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» и п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Рекомендую один-два раза в неделю.

Именно поэтому в последние годы мы у клиентов движемся сверху вниз: собственники, топы, среднее звено и т. д. Сначала помогаем внедрить рабочие группы, а потом (если нужно) – кружки качества.