Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

См. Введение.

См. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».

Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные.

Вообще-то привлечение новых клиентов и обслуживание старых – разные задачи. В некоторых компаниях продавцов разделяют на «охотников» и «фермеров»: технология их работы и показатели различаются.

См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».

Естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее.

Снова п. 1.1 «Компания глазами владельца».

См. п. 6.5 «Введение в должность».

См. главу 7 «Управление изменениями».

Конечно, идеал – чтобы ключевые люди вашей команды сами разработали систему мотивации, а не получили ее спущенной сверху. Это реально – некоторые из наших клиентов достигли такой степени просветления.

Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описанном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самонастройка системы.

См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».

См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса».

Это «гигиенический» фактор по теории Херцберга. Подробнее см. п. 6.10.9.2 «Потребности людей».

«Компенсация» – этим термином специалисты по HR обозначают способы, которыми бизнес компенсирует сотруднику усилия, затраченные на работу. «Компенсационный пакет» – набор методов компенсации, используемых для конкретной должности, например «компенсационный пакет специалиста по закупкам».

См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».

Подробнее см. п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация» и п. 1.1 «Компания глазами владельца» (про наросты и «профессиональных» HR-менеджеров).

Хорошо, если оно обоснованное, иначе сотрудник уволится и будет создавать вам дурную славу.

Я не имею в виду армию и подобные структуры.

Я привожу «пирамиду Маслоу» в трактовке своего коллеги Дмитрия Димитриева.

Именно «крутые», навороченные. Зачастую даже в ущерб экономичности, удобству и т. д.

В большом смысле этого слова, а не надпись на заборе «Здесь был Вася».

Поза, жесты, голос, дыхание и т. д.

Почему так происходит – важный и большой вопрос, который выходит за рамки данной книги. О нем много написано в психологической литературе.

Я привожу слегка исправленную классификацию факторов.

Знаю по себе!

Примеры – в п. 5.2 «Органиграмма».

Помните Охотника из фильма «Обыкновенное чудо» Марка Захарова?

См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».

Для более глубокого понимания себя, других людей и взаимодействий добро пожаловать в психотерапию: индивидуальную и групповую.

Будем говорить о людях, хотя закономерности у нас те же, что и у животных.

В крайних случаях можно сменить большинство людей. Но это очень нежелательный сценарий.

Проскочить первые две стадии развития группы невозможно.

Не нам.

См. п. 6.7 «Формирование корпоративной культуры».

См. п. 6.4 «Наем сотрудников».

В одной ведущей телекоммуникационной компании, чтобы попасть на должность торгового представителя (sales rep), нужно пройти 11 (!) собеседований. Зато и работают там профессионалы высочайшего класса.

Грамотно проведенная стратегическая сессия – лучшая возможность для людей увидеть друг друга и научиться взаимодействовать по-новому. Потом они переносят этот опыт в повседневное сотрудничество и рабочие группы. См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».

А желательно – и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наем сотрудников».