Генри Минцберг - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Не думаю, что подобные обсуждения происходят только в Англии. Один из канадских руководителей учреждения здравоохранения в Арктике описал мне встречу с высокопоставленными чиновниками министерства здравоохранения нескольких провинций: «Они обсуждают идеи настолько эзотерического характера, что в них уже не разглядеть ничего практического. Возвращаешься к себе и думаешь, что же со всем этим делать. Я-то практик, а они говорят о каких-то абстракциях».

См. также публикации Херцлингер [2007, с. 66], еще более горячей сторонницы подхода к организации здравоохранения как к бизнесу, в которых она пишет о фактах, подтверждающих, что слияния привели лишь к росту цен. В отчете CHSRF [2002] говорится, что слияния обусловливают рост административных расходов, отрицательно влияют на моральный дух сотрудников, приводят к увеличению текучки персонала, а также негативно сказываются на результатах лечения. По канадскому отчету, «между 1990 и 1999 годами, на пике «безумия слияний», число больниц ‹…› сократилось с 1231 до 929»; повысились административные издержки, упал моральный дух и ухудшились результаты лечения. В этой публикации отмечалось также, что в Великобритании «с 1997 года было проведено около 99 слияний, из них 14 только в Лондоне», и результаты в части качества работы и отношения персонала к происходящему неоднозначны [CHSRF, 2002].

Масштаб деятельности [Управления по делам ветеранов] ‹…› был важным условием для развертывания новой и крайне эффективной IT-платформы (VistA), стоимость которой удалось распределить между многочисленными больницами. Создаваемые в рамках VistA базы данных получают гораздо более высокую научную ценность, так как собираются на основе более значимой и широкой выборки пациентов. Результатом экономии на масштабе стало и серьезное укрепление рыночной позиции Управления на переговорах с фармацевтическими компаниями и прочими поставщиками [Лонгман, 2012, с. 138].

Как правило, у них и контакты с политиками, и вообще понимание политических процессов лучше. См. Грановеттер [1973], The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей», статья), о том, как людям, объединенным в немногочисленные и тесные сообщества, не хватает контактов с общественными институтами, которые есть у членов более разобщенных и многочисленных сообществ.

Одна из причин – традиционная вера в так называемые «нормы управляемости»: каждому менеджеру может подчиняться определенное число людей (наиболее популярное число – семь). Но тут есть две проблемы. Во-первых, менеджмент – это не только контроль; во-вторых, некоторым сотрудникам не требуется вообще никакого надзора со стороны руководства. В нашем Университете Макгилла около 60 профессоров подчиняются одному декану, и никакого промежуточного уровня управления между ними нет. Декан занят в основном привлечением финансирования для университета, а не контролем над деятельностью преподавателей [Минцберг, 1983, с. 65–72]. Разумеется, не менее популярно и сокращение уровней подчинения. Проблема, что этот подход часто используется как раз там, где важно сохранить небольшое число подчиненных у каждого менеджера, скажем, в рамках проектных команд. В результате менеджеры перегружены работой.

Я осознал, что крупные организации могут быть заметно менее эффективными, чем небольшие, когда старший администратор в нашем университете задумал объединить небольшую библиотеку факультета с основной университетской. Мы решили собрать данные, чтобы доказать нецелесообразность этого решения. По всем количественным показателям наша небольшая библиотека оказывалась более эффективной: здесь сотрудники спокойно делали то, ради чего команде основного книгохранилища приходилось прикладывать невероятные усилия. Речь о взаимопомощи, совместном выполнении некоторых обязанностей, готовности менеджеров подхватить текущие задачи, когда рук не хватает.

Монтгомери Люси. Аня из Зеленых Мезонинов. Издана на русском языке: М.: Захаров, 2007. Известный детский роман канадской писательницы, действие которого происходит на Острове Принца Эдуарда. Прим. перев.

Шейла Деймон в 2016 году писала о тенденции к передаче полномочий в регионы в рамках NHS, а также массовом сокращении персонала в министерстве здравоохранения.

Жан-Луи Дени оценил результаты регионализации в канадских провинциях и пришел к выводу, что система «еще не доказала состоятельности по возможностям координации и интеграции услуг в области здравоохранения»; «не обеспечила ожидаемого повышения демократизации административных структур и систем обслуживания»; «демонстрирует неубедительные результаты при внедрении изменений». Члены советов директоров региональных ведомств «считают, что они лучше информированы об издержках и востребованности услуг, чем об их преимуществах, предпочтениях получателей этих услуг или мнении в отношении организаций, оказывающих их в регионах». Это значит, что они «с большей вероятностью отреагируют на рекомендации федерального правительства, чем на запросы жителей» [2002, с. 5]. «Большинство респондентов считают, что их сделали ответственными за факторы, находящиеся вне их контроля, а также что принимаемое правительством [провинций] законодательство слишком ограничивающее» [2002, с. 6]. В личной переписке относительно процитированного выше текста Шолом Глуберман заметил: «Пока система NHS оставалась относительно стабильной и неплохо работала, одним из преимуществ укрупнения было то, что сотрудники NHS получали возможность перемещаться в рамках системы и сохранять работу… Люди считали, что трудятся на систему в целом. Это стимулировало альтруизм и стремление работать на благо общества. Сотрудники с удовольствием носили значки с фразой о том, что они любят NHS. Так было до конца 1990-х. Регионализация стимулировала развитие системы, но одновременно разрушила моральный климат».