Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Ваши руководители так же хорошо работают вместе, как и команда по гребле? Если нет, вам нужно установить правила и нормы.

Спросите членов команды, что они думают по поводу работы в вашей компании. Что их больше всего раздражает, а что – мотивирует?

Спросите своих людей, что они думают о своей должности и обязанностях? Если бы они могли изменить внутреннюю политику, что бы они изменили?

Есть ли у вас синдром основателя?

• Когда наступает момент слияния компаний или приобретения компании, вы можете оставаться спокойным и контролировать эмоции?

• Есть ли у вашей команды определенный способ узнавать мнение клиента? Есть ли у членов команды привычка к исследованию новых тенденций рынка? Что они делают в рамках подобных исследований?

• Как члены команды оценивают компанию? Думают ли они, что работают в одном из лучших мест в мире?

• Все ли члены вашей команды, от новичков до руководителей, учатся отчитываться о работе?

Источники

Если вы ответили отрицательно более чем на один вопрос, у вас может быть синдром основателя. По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет интереснее всего:

• Leading from the Inside Out

• Assess Your Team’s Performance

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• What Do You Stand For? Defining Personal Values

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Восстановление энергии

Если вы чувствуете себя зверем, загнанным в угол, значит вы застряли в устаревшей системе мышления и управления, саботаж в компании начинает возрастать.

Когда члены некой организации проводят слишком много времени в «животном» состоянии, мы часто видим три тревожных симптома: изолированность, или не связанные между собой отделы, которые утаивают информацию от остальных; саботаж, то есть ситуация, при которой отдельные люди или целые департаменты пытаются предотвратить чей-то успех из-за страха; и системные ошибки, когда одна рука не знает, что делает другая.

Полагаю, что есть две причины, по которым компания впадает в «животное» состояние и испытывает все эти симптомы, – это «Олень в свете фар» и «Консерватизм». В этой главе мы поговорим об обеих причинах, потому что мы часто наблюдаем их вместе. Почему? Потому что они обе связаны с задачами. В обоих случаях руководители ослеплены, потому что они либо не были готовы к изменениям, и теперь они замерли, либо они повеселели и поняли, что выдержат любой натиск. В обоих случаях руководство не понимает контекста и не видит факторов, благодаря которым компания будет расти, так что наступает время чинить сломанное.

Постойте-ка, вот еще что. Когда все понимают, что были ослеплены, все впадают в «животное» состояние, и тогда основным желанием становится защитить свое имущество любой ценой. Поэтому воздвигаются стены, усиливается защита, а диалог сводится к нулю, потому что теперь каждый сам за себя. И тогда начинаются или продолжаются интриги. В подобных сценариях правда – это лакомый кусочек.

Подобный эффект получается, когда компания не просто проходит через переломный момент, но и меняет свой рынок. Вы пытаетесь привыкнуть не только к внутренним изменениям, но и к внешним. В такой точке преткновения вы впадаете в «животное» состояние и замираете. «Притворюсь, что ничего не происходит, и продолжу работать».

Те руководители, которые остаются в этой точке, не имея никакого плана, или те, которые отказываются сделать резкое движение, рискуют потерять все. Часто так случается у директоров, когда они находятся в своей собственной точке преткновения, а компания, отражая их действия, следует за ними.

Давайте посмотрим на AOL. Эта компания когда-то была впереди планеты всей, а теперь пытается выжить, имея единственный доход от диалаперов, которым, кажется, всем больше шестидесяти. Мы все перестали надеяться на лучшее после нескольких провальных попыток изменить стратегию. Теперь AOL – это проблема Microsoft.

Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.