Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Поддерживаемые результаты. Компания корчилась под весом эмоционального стресса исполнительных директоров. Споры о том, кто прав, кто виноват, стали рутиной, а усталость после пары часов работы увеличилась. Люди просто не могли работать в такой негостеприимной среде.

От исполнительного директора требовалось помочь техническому директору занять свое место до того, как что-то произойдет. Это было самым важным действием для избавления от синдрома «оленя в свете фар» и консерватизма, так как нам нужны были все ресурсы технического директора, чтобы сосредоточиться на новой стратегии управления компанией.

Мы помогли исполнительному директору использовать метапрограммы технического директора, чтобы последний вышел из «животного» состояния. Исполнительный директор сделал это таким образом: «Мне нужна твоя помощь (признание талантов технического директора, подталкивание его эмоционально). Мы находимся на пути к созданию новой стратегии, и я знаю, что мы очень быстро растем. Я переживаю по поводу того, что мы двигаемся слишком быстро, но у нас нет времени на то, чтобы создать базу для еще более быстрого развития (Назад, Созерцание). Нам нужен пошаговый (Процедуры) план для того, чтобы знать, что мы готовы к тому, что нам предстоит, и мне нужен кто-то, кто это сделает (Внутреннее). Всего несколько человек могут видеть и лес, и деревья (Общее-Частное), как ты. Ты упоминал, что хотел бы занимать более стратегически важную должность и освободиться от управленческой работы. На подобной должности ты будешь делать именно то, что умеешь (Внутреннее), и никакая управленческая работа не будет тебе мешать (Схожесть с исключениями)».

Мы помогли техническому директору понять, чего он хочет (никаких прямых отчетов и работа над стратегией между отделами), а также перераспределили его рабочий день так, чтобы избежать постоянного прерывания, которое серьезно его раздражало. Мы научили его отказываться от саботажа по отношению к исполнительному директору в пользу умения убеждать, о чем мы говорили в шестой и седьмой главах. Технический директор стал директором системной архитектуры, отказался от непосредственных подчиненных и стал делать доклады исполнительному директору, который теперь уважал его вклад. Он вышел из состава совета директоров, освободив место для весьма влиятельного человека.

Исполнительный директор и новый директор системной архитектуры поставили новые задачи, которые могли вдохновлять членов команды. Вы можете найти способы создания новых задач в разделе «Источники», в приложении «Руководство наизнанку». Одно такое действие создало такой же уровень мотивации, который они имели в самом начале развития компании, и они создали его вместе.

* * *

Теперь можно было заняться остальными. Следовало уменьшить количество непосредственных подчиненных с помощью внутреннего карьерного роста и иногда – с помощью новых работников. Мы научили всех руководителей компании четко давать распоряжения с помощью инструментов из четвертой главы.

Далее мы провели всех руководителей и старших менеджеров через процесс создания новых структур ответственности (см. главу 5), используя приложения «Встреча четких целей и увеличенной ответственности», «Оптимизируйте ваши операции: стандартные процедуры для упрощения операций» и «Руководство наизнанку».

Они также многому научились в области активаторов «SmartTribes». В частности, они поняли, как переключиться с мыслей о проблемах на мысли о последствиях (см. главу 8) и как развить взаимопонимание с помощью метапрограмм (главы 6 и 7). Создав структуру изменений, эта команда смогла развернуть корабль и выйти на путь постоянного роста.

Когда внутренняя политика изменилась наверху, мы запустили программу развития руководства для новых лидеров компании, а также тренинг по эффективности руководства, чтобы сделать активаторы «SmartTribes» частью ДНК компании. Программа развития руководства была важна для выявления нового поколения создателей.

Использование социальных технологий стало еще одним важным фактором в налаживании комфортной коммуникации между отделами. Мы прошли все десять шагов Валы Афшара, чтобы все могли общаться[20].

Исполнительный директор компании «ББ» использовал мои навыки, чтобы высвободить 10 часов в неделю и улучшить отношения как дома, так и на работе.