Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Бывший технический директор теперь работает над стратегией, а также планирует следующую промышленную революцию вместе с исполнительным директором. Оба они встречаются вне работы семьями, чтобы поддерживать теплые дружеские отношения.

Компания «ББ» смогла увеличить доход сразу же после капитализации существующих активов, и тогда же она прошла через переломный момент в 250 млн долларов, на котором она ранее застряла. Годом позже владельцы компании продали часть бизнеса, которая не приносила доход, и изменили свою структуру под руководством исполнительного директора и бывшего технического директора. Затем они застраховали фонд для своего следующего изменения. Во внутренней политике вновь стали появляться проблемы, и тогда директора снова вызвали нас. Теперь компания приближается к 500 млн долларов.

Если вам покажется, что эта информация полезна, скиньте ее вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Состояние «олень в свете фар» возникает тогда, когда компания не просто подходит к переломному моменту, но и меняет рынок. «Животное» состояние требует делать вид, что ничего не происходит.

Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Изоляция, саботаж и ошибки системы – это симптомы слабой внутренней политики.

Успешная и продолжительная адаптация к рынку должна поддерживаться качественной работой над ценностями.

Новое стратегическое решение имеет ценность для всех членов команды.

Испытываете ли вы панику?

В этом, возможно, сложнее всего признаваться, поэтому я задам совсем немного вопросов.

1. Расширяется ли ваш рынок и видите ли вы новые целевые рынки?

2. Вы уверены, что ваш план удовлетворяет условиям и возможностям рынка?

3. Ваши статьи доходов имеют тенденцию к повышению, как и сам доход?

Вы старомодны?

1. Следят ли ваши исполнители за новейшими лидерскими техниками и главными покупателями и/или современными бизнес-лидерами?

2. Является ли фраза «быстрый провал» часто повторяемой в вашей компании?

3. Получают ли идеи членов команды развитие? Знаете ли вы об этом?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос из первой или второй части, обратитесь по адресу www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Funding Is Only Half the Battle: Funding and Founder Fundamentals

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении следующее:

• Практика тишины

• Как быть энергичнее

• Поиск баланса через связь

В вашей компании есть неприкасаемые? Когда мы ставим людей не на свое место, мы создаем хаос.

Вы когда-нибудь работали на компанию, в которой постоянно менялись приоритеты и часто сменялись сотрудники, а уровень доверия был низким? Если да, то вы знаете все о культуре хаоса. Когда все вокруг находится в постоянном хаосе, люди принимают неверные решения, не учитывая должное, потому что свирепствует «животное» состояние.

Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.

Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.

Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.