Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Затем – ура! Был создан план для выявления и развития новых лидеров. Он содержал такие пункты:

• планы индивидуального развития;

• программа развития руководителей;

• бережливое обучение;

• ответственные исполнители и система вознаграждений;

• департаменты планирования – чтобы люди точно знали, что им делать.

Также мы тренировали руководителей (чтобы они нашли свой путь), то есть Джона и пятерых самых важных директоров. Мы серьезно работали с Джоном и его техническим директором, Салли, чтобы передислоцировать одного из директоров и реструктурировать один из отделов.

В то же время мы провели с Салли тренинг по развитию таланта, где мы запустили три программы по достижению объективности, и научили всех менеджеров создавать факторы, меняющие правила игры и карьерное будущее для всей команды. Все менеджеры научились устанавливать такие факторы, еженедельно их отслеживать и применять систему вознаграждений. Эта инициатива и еще новые протоколы общения, правильное распределение бюджета и переконструирование некоторых отделов значили, что компания стала следовать внутренней политике с высоким уровнем ответственности в течение шести месяцев. Мы создали программу «Рок-звезда месяца», перенесли несколько офисов, чтобы собрать вместе тех членов команды, которые работали над одним проектом, создали программу для упрощения найма работников и даже закатили пару вечеринок. Я уверена, что вы понимаете, что культура не меняется за ночь, и компании «АА» придется продолжать внимательно следить за тенденциями.

Одновременно мы взялись за цены. Мы перестроили систему бонусов и структуру стимулирования, чтобы сфокусироваться на более выгодных продуктах. Мы проконсультировались с отделом сбыта и маркетинговой командой по поводу влияния и специальных указаний (см. главы 7 и 8), а также с отделом работы с клиентами по поводу перспектив и работы с клиентами.

Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.

Мы все еще применяем обе программы в компании «АА». Мы запускаем каждую в среднем дважды в год. И вот какие новости – компания «АА» теперь не испытывает проблем с утечкой кадров. Они недавно вложились в исследование мнения покупателей, и прибыль была невероятно высока!

Результат? Уровень дохода, который компания собиралась получать через два года, был достигнут уже через 12 месяцев. Компания прошла через переломный момент в 250 млн долларов и находится на пути к 500 млн, к которому подойдет через пять лет или меньше. Вот результаты за первый год:

• увеличение времени на планирование до 15 часов в неделю;

• увеличение валового дохода на 44 %;

• уменьшение торгового цикла на 39 %;

• увеличение ответственности членов команды на 61 %;

• увеличение спроса на 82 %.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Компании могут расти только с такой скоростью, с которой им позволяет это делать их структура.

Создание команды «SmartTribes» зависит от уровня доверия, а уровень доверия зависит от последовательности членов команды.

Сосредоточенный и присутствующий лидер создает соответствующую культуру. Четкие каналы связи между руководителями приводят к таким же каналам связи на всех уровнях компании.

Вы знаете пять признаков, говорящих о наличии синдрома основателя? Сильное искажение реальности и отсутствие заботы об обычных людях – это два самых неприятных признака.

Без правильных отделов ответственность не имеет никакого значения. В слове «дедлайн» не будет смысла, работа будет повторяться, а качество и способ исполнения будут разниться.