Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

4. Никакой заботы об обычных людях

Мы видели это в компании Zynga в 2011–2012 годах. Люди важны. Около 80 % работы выполняет за кулисами ваша команда. Великолепные сделки, замышляемые директорами, должны быть кем-то осуществлены. Кем же? Упс. Людьми, с которыми основатель и не разговаривал? Теми, у кого нет ни перспектив, ни нормированного рабочего дня, ни уверенности в завтрашнем дне? Хэй! Отличный способ мотивации!

5. Ненастоящий основатель – исполнительный директор

Мы видим такое во многих компаниях, которые прошли через первый переломный момент, но все еще не нашли хороших руководителей. Во время оценки внутренней политики многие члены команды, включая управленцев, расскажут вам истории о хаосе, который создают исполнительные директора. Люди не берут на себя реальной ответственности или инициативы, потому что знают, что основатель-директор придет и все поменяет, или они ждут одобрения по нестратегическим решениям, так как еще нет распределения бюджета.

Одна компания, с которой мы работали, тоже испытывала затруднения из-за того, что не имела регламента или правил, поэтому руководители компании не отвечали на электронные письма, эсэмэс, звонки и т. д. Учитывая то, что у них не было ощущения срочности, в их компании была распространена низкая ответственность, и низким же был уровень товарищества и сотрудничества. Людям что-то обещали, но ничего не выполняли. Например, важному члену команды предложили повышение, но не сообщили об этом отделу кадров, и этот человек шесть месяцев жил в ужасе, думая, что сделал что-то не так, не зная, что конкретно, и боясь спросить.

Когда компания быстро растет, она быстро и просто проходит через первые переломные моменты. Затем она достигает критической массы, и начинается стагнация.

Однажды я получила письмо, в котором описывалась наиболее тревожная оценка эффективности руководства. Оно было от Джона, исполнительного директора компании «АА», и он хотел помощи – немедленно. Вот как проходил наш диалог.

– Кристина, вот оно. Никто ничего не делает – или ничего не делает как надо, – пока я не скажу, что делать. Нам нужны инженеры, но мы не можем найти квалифицированных работников. У меня нет времени ни на что, я не сплю. Мы очень быстро развивались в первые десять лет, два года назад у нас было 177 млн долларов, но доход в прошлом году снизился, и сейчас мы катимся по наклонной до 160 млн. Можешь помочь?

– Все зависит от тебя, Джон.

И эта часть – самая сложная. Если лидер приходит ко мне, будучи готовым к работе над собой, – отлично. Если он считает, что виноваты члены команды – я умываю руки.

Мы с Джоном тут же начали работать, он согласился меня нанять для проведения оценки внутренней политики (см. вопросы после главы). Нам нужно было знать, что происходит, с точки зрения команды.

Удивит ли вас то, что Джон почти ничего не видел? Результаты нашей оценки вогнали его в ступор. Он думал, что в основном все в порядке и нам нужно будет просто поменять какого-нибудь руководителя (а они в итоге оказались прекрасными специалистами, но нуждались в перераспределении), реструктурировать пару подразделений, научить его распределять задания, и все будет как надо. Честно сказать, компания быстро росла и обладала хорошей репутацией, Джон был прекрасным бизнесменом и создал выдающиеся отношения с клиентами. Но он не видел отчетливо точку преткновения внутренней политики.

Следуя своему внутреннему крику о помощи, Джон пошел другим путем, и когда оценка внутренней политики была завершена, он как бы занял оборонительные позиции. Это нормально, мы все время с этим сталкиваемся. Требуется настоящая храбрость, чтобы вынести сор из избы и разрешить кому-то задавать своим подчиненным любые личные вопросы. Все это вместе стало выглядеть пугающе, но объяснило, почему понадобилась помощь. Безопасность. Принадлежность. Смысл.

В итоге мы обнаружили синдром основателя. Джон влезал в дела руководителей, они раздражались, а сотрудники чувствовали, что о них никто не заботится, – члены команды описывали себя как маленьких людей. Синдром искажения реальности тоже был силен, в компании часто не слушали отклики клиентов. Одна из проблем в линейке продуктов могла бы быть решена три года назад, и сотни тысяч долларов могли бы быть сохранены, если бы компания прислушалась к словам потребителей.