Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Я думаю, что объединение нескольких моделей наиболее эффективно. Например, если сотрудник хорошо себя проявил в прошлом, но достаточно продолжительное время затрудняется в выполнении своих задач, то следующий подход может сработать.

Начальник : «Пьер, ты многое значишь для этой компании; твоя работа была отличной. Я знаю, насколько ты замечательный (Мамочка). Но мы уже дважды разговаривали на эту тему, и ничего не изменилось. Нам нужно, чтобы ты вернулся в колею сейчас . Не заставляй меня прибегать к исправительному сроку (Сержант-инструктор). Послушай, я был на твоем месте… Я знаю, насколько тяжело работать, когда испытываешь личные трудности, как ты сейчас (Лучший друг). Пожалуйста, помоги мне помочь тебе вернуть того замечательного парня, которым ты являешься (Мамочка)».

Начальник : «Сьюзан, мне интересно, почему мы не получаем тех результатов, которые ожидали от нашей недавней рекламной кампании. Что, по-твоему, встало на пути к достижению этих результатов? Что бы мы могли изменить? (Антрополог)».

В зависимости от ответа Сьюзан вы можете «включить» Профессора с предписывающим решением (если она в «животном» состоянии) либо, если женщина в «человеческом» состоянии, используйте Гуру.

Лучший друг и Профессор представляют собой еще одну эффективную комбинацию, особенно если вы хотите посочувствовать человеку и одновременно представить ему факты такими, какие они есть. Ключевым условием тут является то, что две модели устанавливают связь и безопасность (Мамочка + Лучший друг), побуждают действие (Сержант-инструктор + Профессор) или помогают человеку решить проблему (Антрополог + Гуру). Задайте себе следующие вопросы:

– какие модели для вас стандартные?

– какие модели вы находите некомфортными?

Хорошо. Теперь давайте выйдем из зоны комфорта.

Какие ощущения у вас вызывают различные модели? Важно понять, насколько различные модели поведения необходимы нам для того, чтобы стать сильными, – в то время как большинство людей используют только одну или две модели, которые диктуются сложившимися обстоятельствами.

Понимание того, как совмещать и перемешивать модели поведения, расширит ваши возможности и увеличит уровень гибкости в вашем бизнесе, а человек с наибольшим количеством возможностей и максимальной гибкостью в какой-либо системе повлияет на нее больше всех остальных.

Подробнее мы поговорим о гибкости поведения в части 3 главы 9.

Главный налоговый инспектор одной из крупнейших компаний позвал нас, потому что Сэм, директор отдела продаж, постоянно не соблюдал квоты. Подразделение общепита компании в том году достигало прибыли 500 миллионов долларов, и эффективность работы Сэма была критичной.

Копнув поглубже, мы узнали, что Сэм сам был менеджером по продажам когда-то. Из шести моделей поведения, которые перечислены выше, он использовал только одну – Лучшего друга. Когда один из менеджеров не справлялся с задачей, он мог посочувствовать ему, разделить его чувства и давал понять, что ничего серьезного не произошло. Это приводило к постоянным ошибкам, потому что такая модель поведения, использованная изолированно, понижает чувство ответственности. Это не та модель влияния, когда нужен результат от менеджеров по продажам, ограниченных квотами.

Диагноз: низкий уровень влияния из-за неподходящей модели влияния.

Мы поработали с Сэмом и помогли ему научиться использовать комбинацию Мамочки и Сержанта-инструктора во время работы со своей командой. Теперь Сэм реагирует на промахи следующим образом: «Ты отличный работник. Я видел, как ты раньше безупречно со всем справлялся (Мамочка). Но теперь пришло время сыграть в игру с самыми высокими ставками. Нам нужны незамедлительные действия, иначе мне придется отпустить тебя/ввести исправительный срок (Сержант-инструктор). Помоги мне помочь тебе вернуться к блестящим результатам. Я знаю, это внутри тебя… Я видел, какой ты замечательный (Мамочка)».

Вскоре команда Сэма начала эффективно работать, а сам Сэм смог эффективно уравлять ответственностью, факторами, влияющими на ход событий, еженедельную отчетность, а также придумал новый план устранения последствий промахов, чтобы мотивировать команду. Результаты уже налицо: отдел Сэма добился дохода в 500 миллионов долларов, и теперь менеджеры придумывают новую стратегию – готовят людей, средства и планы к достижению дохода, равному миллиарду долларов, в течение шести лет.