Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

«Большинство компаний сосредоточивают все внимание на том, как улучшить финансовый капитал, — говорит Джейн Берджесс, советник John Lewis Partnership. — Наше внимание сосредоточено на капитале социальном. Когда люди имеют право голоса, когда они чувствуют, что могут на что-то повлиять, верят, что получат честное вознаграждение за свои старания, возникает доверие, а значит, и больше поводов заботиться о компании и ее будущем. Конечно, финансовый капитал нам тоже нужен. Но движемся вперед мы за счет капитала социального».

Вторая встреча, открывшая мне глаза на возможности справедливо распределять блага в крупных влиятельных организациях, состоялась в городе Юклид. Там я увидел мощную социальную систему, поддерживающую конкурентоспособность Lincoln Electric, упомянутого в прологе производителя сварочного и режущего оборудования мирового уровня с ежегодным доходом в три миллиарда долларов, 10 000 сотрудников и почти 50 представительствами в 19 странах. Компания отличается высокой конкурентоспособностью и качеством продукции со дня основания в 1895 году Джоном Линкольном, у которого было тогда только 200 долларов и желание собрать электрический мотор по своему чертежу. Основной успех основан на качестве, надежности и появившихся в последние годы разного рода цифровых новшествах, влияющих на развитие продукции (и следовательно, бизнеса). А развитие есть. Компания стала публичной в 1995 году, спустя век после основания, и с того времени ее акции поднялись в цене почти на 1000% — действительно впечатляющий результат, учитывая давление и конвульсии мировых рынков, на которых она работает.

Не менее важным для такого успеха на рынке были нововведения в организации труда. Они сказались на том, как работают люди и что они получают. В 1914 году Lincoln Electric учредила Рабочий экспертный совет, чтобы дать избранным представителям возможность общаться со старшим руководством. В 1925 году была создана программа привлечения служащих к приобретению акций компании. В ее рамках рядовые сотрудники получали акции, которые продавали обратно при выходе на пенсию. В 1934 году компания запустила знаковую систему распределения прибыли, а официальное обещание не сокращать сотрудников появилось в 1958 году. При этом почти с самого начала и до сегодняшнего дня на главном производственном комплексе в Кливленде действует система оплаты труда соразмерно производительности, позволяющая с точностью оценить личную результативность сотрудника по сравнению с остальными и выплачивать ему деньги в соответствии с затраченными усилиями. Личный рейтинг сотрудника также влияет на размер премии, поэтому лучшие выигрывают дважды — получают более высокую зарплату в течение года и бульшую премию в конце.

Все эти (и не только) стратегии были предложены в свое время Джеймсом Линкольном, который управлял компанией с 1914 года до самой смерти в 1965-м, и именно они сделали Lincoln Electric такой, какой мы ее видим сегодня, — жесткой, простой и справедливой альтернативой губительной экономике благоденствия победителя. Джеймс Линкольн стал для Lincoln Electric тем, чем Спедан Льюис стал для John Lewis Partnership: не формальным основателем, но основоположником, источником идей и взглядов, вдохнувших жизнь в предприятие. Линкольн, к примеру, начинал рабочие собрания словами «дорогие коллеги», не проводя различий и не соблюдая иерархий. При этом он был страстным приверженцем личной заинтересованности, откуда и возникла строгая система оплаты труда соразмерно производительности сотрудника. В результате спустя больше века в Lincoln Electric все так же ярко проявляется индивидуальная инициатива и понимание общего замысла, что свидетельствует о личной ответственности и настоящей общности людей11

.

Во время нашего разговора на базе Lincoln Electric я спросил CEO Кристофера Мейпса, понравилась бы Джеймсу Линкольну, как выглядит его компания сегодня. «Социальную систему он оценил бы по достоинству, — заверил меня Мейпс. — Экспертный совет, к примеру. Я не могу проводить собрания с членами каждые две недели, как это делал Джеймс Линкольн, потому что приходится много ездить. Но раз в месяц мы обязательно встречаемся, члены совета по-прежнему выбираются самими работниками, и мы, как и раньше, публикуем протоколы заседаний, чтобы все могли их изучить. У нас все та же политика открытых дверей, хотя работники обычно заранее согласуют время собраний по электронной почте. Так что доступность никуда не делась, она с нами по сей день».