Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

.

Разумеется, никто не будет сравнивать водителя вилочного погрузчика KI с миллионером Microsoft. Но все в компании финансово и психологически заинтересованы в успехе на основе общих ценностей. Это самое главное. Многие руководители признаются, что хотят, чтобы сотрудники «мыслили как владельцы», принимая решения о цене, качестве, сервисе и развитии продукции. Реш понял — и успехи компании это подтверждают, — что самый простой способ научить сотрудника думать как владелец — сделать его настоящим владельцем. Еще он понял, что долевое участие в капитале становится еще важнее, когда сотрудник-владелец погружается в детали бизнеса и осознает, насколько решение, принятое сегодня, может повлиять на стоимость акций завтра. Реш и его сотрудники любят повторять, что они переходят от культуры «классического капитализма» к «социальному капитализму» — когда все имеют свою долю и играют важную роль в общем деле.

Так, например, каждый третий четверг месяца Реш и около 40 начальников отделов занимают переговорную, чтобы проанализировать результаты по регионам, сегментам, заводам и другим показателям. Затем участники совещания передают информацию по отделам. В итоге все закупщики, дизайнеры и рабочие на производстве знают, какая линейка продуктов отстает или опережает план, какие уровни производства процветают, а какие испытывают проблемы, и что сделать, чтобы помочь (в июне 2015 года Реш сказал мне, что компания недавно провела пятисотое открытое совещание).

Спустя несколько лет после встречи с Диком Решем и его работниками в Грин-Бее я оказался в Коннектикуте, в городе Эйвон, где встретил подобное отношение у разных производителей. Сесил Уршпрунг — CEO компании Reflexite с производством в штатах Коннектикут и Нью-Йорк, а также в 14 городах за пределами США. Его компания производит отражающие материалы для тракторов, полицейских машин, строительных конусов и дорожных знаков. Пусть название Reflexite и не у всех на устах, но продукцию компании мы видим повсюду — это все, что светится, мерцает и отражает, чтобы обеспечить безопасность людей, работающих и передвигающихся на дорогах после наступления темноты.

Уршпрунг, как и Реш, демонстрирует крутой нрав в руководстве (крут он во всех смыслах, его хобби — автомобильные гонки). Но в то же время остается открытым к мнениям и предложениям работников любого уровня. Поэтому его сотрудники вкладываются в успех компании — тоже в буквальном смысле. Раз в год в зависимости от успехов структурного подразделения или производственного участка работники получают акции стоимостью 6–18% от их зарплаты по программе предоставления акций служащим компании. В том числе 60 рабочих на заводе в бывшей Восточной Германии и более 100 работников в Китае. Работники могут приобрести для себя дополнительные акции и опционы, что многие и делают. «Меня окружают мои начальники, — сказал мне Уршпрунг во время экскурсии по технологическому центру. — Три четверти капитала компании находятся в руках людей, которые имеют непосредственное влияние на бизнес. Мы ищем людей, желающих работать для себя в бизнесе, а не сами по себе».

Важно, что у этих людей появилась возможность не просто владеть частью бизнеса, но и высказывать свое мнение о том, как им управлять. Они участвовали в совещаниях, где обсуждалась стратегия, получали ежемесячные отчеты о финансах и производстве, а также о результатах деятельности компании. «Люди находятся в лучшей форме, если испытывают постоянную легкую неудовлетворенность, желая несколько изменить положение в лучшую сторону, — сказал мне Уршпрунг. — Приводит к этому владение собственностью. Я могу привести множество примеров, когда люди делали больше, чем от них ждешь, то, чего люди в “нормальных” компаниях никогда не станут делать. Люди особенно стремятся сделать личный вклад, если у них есть личный интерес. Когда они получают возможность разделить богатство, которое помогают создавать, происходит невероятное».

А делить есть что. Программа по распределению акций стартовала в компании в 1985 году с первоначальным взносом в 150 000 долларов. В 1995 году эти акции стоили уже 20 миллионов долларов. В 2010 го­ду — сорок. Когда в 2011 году Уршпрунг покинул пост CEO, руководство приняло непростое решение о продаже Reflexite немецкому конкуренту — отчасти из-за финансовых потерь, понесенных во время экономического краха 2007 года, отчасти из-за жесткой консолидации на многих своих рынках. Но хорошо, что компания продана с огромной премией для акционеров. Еще лучше, что это касается рядовых сотрудников, потому что они были акционерами. «Сотрудники всех уровней, внутри и за пределами США, оказались в одинаково выгодном положении, — объясняет Уршпрунг. — Система распределения акций обернулась социальной справедливостью, когда дело дошло до таких финансовых сделок»9