Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Может показаться, что этим трудно управлять, что это совершенно неэффективно, но именно так все устроено с 1929 года и работает довольно хорошо. Это все изложено в письменной форме, в конституции John Lewis Partnership. В ней 113 статей, и они определяют порядок управления организацией, в том числе закрепляют за сотрудниками право на «удобные и деловые, но не роскошные» условия труда, «открытость, терпимость и свободное выражение критики, задавание вопросов и высказывание предложений (даже при риске спора)», а также ответственность управляющих за «понимание важности здорового баланса между нуждами Товарищества и личной жизнью партнеров»2

.

Также в конституции обозначено время выборов, роль «внутренней журналистики» и даже обязанность руководства отвечать в течение 21 дня на вопросы сотрудников, заданные в письменной форме, в том числе анонимно. В статье первой записано, почему организация вообще существует: «Главная цель Товарищества — счастье всех его членов за счет выгодной и приносящей удовлетворение службы в успешном предприятии. Поскольку Товарищество находится в руках своих членов, они разделяют ответственность и блага — прибыль, знания и власть».

Эту конституцию составил Джон Спедан Льюис (1885–1963), один из великих британских идеологов бизнеса и основоположник John Lewis Partnership. Спедан (он был известен под этим именем) подключился к розничной торговле отца в возрасте 19 лет, когда магазинов в Лондоне было всего два: первый на Оксфорд-стрит и второй под названием Peter Jones на Кингс-роуд. Однако отношения отца с сыном не складывались и в конце концов распались. Спедан «видел, что они с братом и отцом оставляют себе столько же денег, сколько платят остальным тремстам сотрудникам, — приводила Telegraph слова архивариуса Гевина Хендерсона в статье, посвященной истории компании. — В фонде зарплаты имелась разница, казавшаяся ему неприемлемой». Спедан «был уверен: для развития бизнеса каждый, от посыльного до работника торговых залов, должен иметь личный интерес, — продолжает Telegraph. — Джону Льюису-старшему не понравились новые методы работы сына, и в 1914 году они пришли к решению расстаться».

Спедан продал свои акции отцу, занял пост председателя Peter Jones и начал применять свои идеи на практике. «Пока отец продолжал гнуть жесткую линию с работниками магазина на Оксфорд-стрит, — рассказывает Telegraph, — Спедан Льюис призывал своих сотрудников играть в шахматы, развивать стратегическое мышление и в 1918 году начал выпускать внутреннюю газету. В ней работники могли анонимно задавать вопросы руководству». Дела у Peter Jones шли хорошо, намного лучше, чем у магазина на Оксфорд-стрит. Когда в 1928 году отец умер, Спедан Льюис взял под контроль всю компанию, создал товарищество и написал конституцию. Что было дальше, всем известно3

.

И вот прекрасным октябрьским утром в Кукхэме начинается многолюдное заседание совета товарищества для очередного обсуждения больших стратегических вопросов (растущее давление на рентабельность гастрономов, усилия по диверсификации управленческих кадров) и мелких проблем, волнующих персонал (путаница в системе скидок для сотрудников, обсуждение популярности курортов компании). На собрании присутствуют 66 избранных членов, а также три члена совета, назначенные председателем компании сэром Чарли Мейфилдом, и все 15 членов правления. Собрание открыто для всех сотрудников, а также для приглашенных наблюдателей вроде меня (среди моих коллег были представители Британского конгресса тред-юнионов, желавших взглянуть на бизнес-демократию в действии, а также люди с «Би-би-си», занимающиеся реорганизацией управления, чтобы оживить корпоративную культуру). Заседание транслировалось в прямом эфире в представительствах компании по всей Британии.

В отличие от большинства политических дебатов, заседание совета товарищества было кипучим и бескомпромиссным. Особенно горячо обсуждался вопрос, не слишком ли сказались на работниках некоторые недавние предложения компании на рынке, бесспорно пользовавшиеся популярностью у клиентов John Lewis и Waitrose. Членов совета особенно волновало то, что многие рядовые сотрудники, по их мнению, не подготовлены к давлению и новым требованиям. «Партнеры признают необходимость изменений, — сказал один из них, — но мы должны помнить о балансе между удовлетворенностью партнеров и управлением успешным бизнесом».

Как выяснилось, это было главной темой предыдущего июльского совещания, и сэр Чарли Мейфилд попросил подготовить доклад, представленный на этой сессии. Многие опасения подтвердились — план обновления организации оказался действительно масштабным, контроль значительно превышал целевой коэффициент 20:1, на местах царило «нетерпение», «беспокойное желание» решить проблемы. Нетерпение и беспокойное желание также охватило и некоторых делегатов. «Если вы знали о проблеме, почему ждали, когда совет поднимет этот вопрос? — демонстративно спросил один член совета председателя Мейфилда. — А если не знали, то почему?»