Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

.

Первое представление о таком стиле руководства я получил много лет назад, во времена первого интернет-бума, когда познакомился с вежливым канадским золотодобытчиком по имени Роб Макивен. В то время я работал редактором Fast Company , а Макивен управлял компанией Goldcorp, купившей проблемное предприятие в районе Ред-Лейка в 2000 километров от своего центрального офиса в Торонто. Месторождение в Ред-Лейке было экономически слабым, известным низкой производительностью и высокой конфликтностью рабочих, но обладало потенциалом. Геологи Макивена обнаружили там ранее неизвестные крупные залежи золота. Но насколько крупные? И где именно на участке площадью больше 222 квадратных километров нужно сделать дорогостоящий переход от разведочного к глубокому бурению и запустить объемное производство? От этих вопросов зависела судьба компании. Стратегия Макивена в поиске ответов привела его к беспрецедентному прорыву, новаторскому для своего времени решению. Оно кажется передовым даже сегодня.

Итак, какое решение принял начальник в ответственный для компании момент? Нет, он не стал приглашать других технических специалистов, чтобы уточнить информацию, или закрываться в командном центре с цифровыми картами и образцами почвы. Вместо этого он обратился за советом, где лучше бурить, ко всему миру. Вдохновившись возможностями открытого ПО, он опубликовал геологические данные о руднике за последние полвека в интернете, а для желающих проанализировать их добавил программку, отображавшую дополнительную информацию. Он создал призовой фонд (полмиллиона долларов) и собрал бригаду авторитетных судей, оценивавших предложения. Кроме денежного вознаграждения он обещал геологам и инженерам, предложившим наиболее интересные версии о местах бурения, участие в крупной конференции золотодобытчиков. По сути, он превратил никому не известных умников в звезд золотодобывающей отрасли. Эти светлые головы с радостью стали ему помогать, содействовали его успеху и успеху его компании, потому что он охотно помогал им в финансовом и в профессиональном планах.

Макивен окрестил свою инициативу Goldcorp Challenge, и она тут же захватила умы специалистов. Почти полторы тысячи онлайн-геологоразведчиков из 50 стран загрузили данные, и в результате было получено более 140 индивидуальных и командных детальных разработок. Варианты были очень хитроумными и намного превосходили предложения команды Макивена, что дало толчок к изменениям в компании. Ред-Лейк стал одним из самых производительных рудников на земле, имея больше 6,6 миллиона унций доступной для производства недорогой руды. Goldcorp благодаря огромной выработке на когда-то проблемном участке превратилась в одну из самых важных добывающих компаний в мире, а цены на акции за 12 лет выросли в 30 раз, опередив по показателям за тот же период Microsoft и Berkshire Hathaway7

.

По факту Goldcorp Challenge удался не столько за счет силы технологий, сколько за счет добродетели скромности . Макивен как руководитель был честен и признал, что ни он, ни его сотрудники не обладают необходимой смекалкой, чтобы найти решение и воспользоваться огромной принципиально важной для будущего компании возможностью. Золотой рудник приобрел ценность только тогда, когда раскрылся гений незнакомых компании ученых и инженеров. А они были готовы работать, потому что, выражаясь словами Линды Хилл, Макивен построил сцену, на которой они могли выступать.

Эдгар Шейн, заслуженный профессор школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте и признанный эксперт в вопросах руководства и корпоративной культуры, несколько десятилетий изучал характеристики лучших руководителей. Один из признаков, который он неоднократно подчеркивает, — это особого рода скромность. В своей чудесной книге «Слушать нельзя указывать»[23]

он исследует «тонкое искусство просить вместо говорить» и выделяет три формы скромности. Первая — это «скромность, которую мы проявляем перед старшими и уважаемыми людьми», и это знакомая часть социальной жизни. Вторая — «скромность, которую мы проявляем перед людьми, восхищающими нас своими достижениями», и это привычная часть профессиональной жизни. Третью форму скромности — он называет ее «сиюминутной» — в деловом мире увидишь редко, но именно она необходима руководителям, желающим чего-то добиться.

Что это такое? «Это чувство, которое я испытываю, когда завишу от тебя. Мой статус сейчас ниже твоего, потому что ты знаешь что-то или можешь сделать что-то, что мне нужно для выполнения некой задачи или достижения некой цели. <���…> Я должен быть скромным, потому что временно от тебя завишу. Но у меня также есть выбор. Я могу не браться за выполнение дел, в которых мне придется зависеть от других или отказаться от зависимого положения, не быть скромным, не получить того, что мне нужно, и тем самым провалить задание или невольно сорвать его выполнение. К сожалению, часто людям проще провалить дело, чем признать свою зависимость от кого-то»8