Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

.

Не знаю, во что превратится Downtown Project через пять или десять лет и как художественные и предпринимательские брожения в Фремонт-Исте скажутся на Zappos (и наоборот). Думаю, этого не знает и сам Тони Шей. Из всех изученных мной для книги многочисленных примеров этот кажется самым спорным и откровенно экспериментальным . Вскоре после моего визита Шей из своей квартиры в небоскребе перебрался жить в навороченный трейлер AirStream в новый экспериментальный квартал, заставленный разного рода домами на колесах. Шей признает, что бытового комфорта стало меньше (хотя в трейлерах были электроприборы, акустическая система и два телевизора), но зато получаешь чувство общности и связи с другими. «Это постоянное экспериментирование с новыми идеями, — сказал Шей в интервью местной газете. — Штука в том, что никакого общего замысла нет»5

.

Именно это делает происходящее столь значимым, пусть и дискуссионным. Как в любом большом эксперименте, результаты Downtown Project могут оказаться менее важными, чем уроки, вынесенные в процессе, — и с этой точки зрения инициатива Шея безусловно стоящая. «Основной интерес — собрать все эти разнородные группы вместе на относительно небольшом пространстве, — объясняет он, — и обеспечить им условия для сотрудничества». В таких условиях и с искренним стремлением к сплочению «волшебство случится само собой».

«Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней»: скромность здесь и теперь

Все эти непохожие организации учат нас одному: выдающиеся достижения начинаются с больших озарений. Проще говоря, организации, которые добиваются самых впечатляющих результатов, кладут в основу своей работы самые оригинальные идеи.

Вопроса, кто будет придумывать такие идеи и превращать их в налаженный бизнес, у некоторых даже не возникает. Уникальный подход к обслуживанию клиентов Вернона Хилла лег в основу Metro Bank, и его внимание к деталям позволяет поддерживать корпоративную культуру по мере роста компании. Трудно представить себе появление чего-то столь оригинального и поразительного, как «Линкольн-роуд, 1111», без уникального отношения Роберта Веннетта, который стоял за этим проектом — и даже в нем поселился.

Однако такой мудрый и проницательный тип руководства, каким бы успешным он порою ни был, по сути ограничен. Конечно, всегда найдется место для яркой личности на руководящем посту и убежденных созидающих гениев вроде Генри Форда, Стива Джобса или Илона Маска. Но большинство руководителей теряются от выбора представляющихся возможностей, им слишком докучают проблемы, выявить и решить их не могут даже самые талантливые. Скоро самым большим влиянием будут обладать руководители, знающие, как привлечь больше союзников на свою сторону, а не проявляющие большую властность. В бизнесе (и общественных движениях), основанном на идеях, формирование и оценка этих идей становится общим делом.

Вспомните, как Розанна Хагерти пересмотрела свой директивный подход к борьбе с бездомностью, требующий больших денежных вложений, и пришла к мысли, что нужно полагаться на энергию и здравый смысл простых активистов по всей стране, видящих не замеченные ею способы достигнуть результата. «Наша задача, — говорит она, — заключалась в том, чтобы найти “правильных ненормальных”, которые делали по-другому, и понять, чему у них стоит поучиться». Или как Лииса Йоронен создала процветающий бизнес в сфере услуг, основанный на том, что рядовые сотрудники могли принимать решения, «работать не только руками, но и головой», чтобы «убить привычку, пока она не убила тебя».

Линда Хилл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, гуру в вопросах управления, предложившая различать проблемы возможностей и пробелы производительности, также изучила, как хорошие руководители помогают своим организациям работать максимально творчески. Она советует лидерам изменить представление о работе и логике самого руководства. «Сложившееся представление об одаренном изобретателе, гении-затворнике, на которого вдруг снисходит вдохновение, пошатнуть трудно, — она сама это понимает. — Люди, занимающие высокие позиции, привыкли думать, что их работа в том, чтобы придумывать гениальные идеи». На самом же деле «стабильное новаторство начинается, когда у каждого есть возможность продемонстрировать “немножко гениальности”» — маленькие части большого творческого пазла, который однажды соберется воедино.

«Прорыв случается, когда обычный на первый взгляд человек делает выдающуюся работу, — считает Хилл. — Если вы хотите, чтобы ваш коллектив произвел что-нибудь оригинальное, вы не знаете, куда идете. Традиционная модель руководства не работает». В книге Collective Genius («Коллективный гений» — кстати, написанной в соавторстве) Хилл излагает основы нового подхода. «Вместо того чтобы пытаться придумать видение и ждать, когда появится какое-то новшество, — пишет она, — человек, ведущий группу к чему-то новому, создает место — контекст, среду, — в котором люди хотят и могут много работать над решением новаторской задачи». Или, как сказал один начальник, а Хилл и ее соавторы подхватили: «Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней»6