kirichenko - o fd19e75e1d80dff4

каждый ее участник.

Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру

Бырлэдяну[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии

постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества

свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно

количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было

заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения,

большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.

Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам

доводилось работать с группой людей, не имеющих властидруг над другом, то вы знаете, о чем

я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную

ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные

действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что

над решением задачи работает кто-то другой.

Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в

том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также

четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и

когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.

229

Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко

определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение

задания.

Ошибки планирования

Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть

закон Хофштадтера.

Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель,

Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда»

Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально,

но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером

проекта, будет до ужаса ошибочным.

Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге Rework [64], «планирование —

это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что

мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние

даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем

интерпретациюдля заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас

реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.

Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее

проект, тем больше связейв нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что

что-то когда-то пойдет не так.

Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все

будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления

негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в

котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на

месяц».

В большинстве планов значительно недооценивают наличие и величину запасаресурсов,

необходимых для их точного выполнения. Если вы отвечаете за реализацию сложного проекта,

вполне допустимо включать в него несколько месяцев запаса: неожиданные задержки, болезни,

отпуска и множество других непредвиденных событий вполне могут привести к тому, что вам

потребуется больше времени, чем ожидалось.

Проблема, однако, состоит в том, что обеспечить себе запас удается редко — порой это

считается неприемлемым. Если вы показываете своему руководителю, клиенту или партнеру

план, в котором указаны три месяца резервного времени, то, скорее всего, вам скажут: «Это

230

недопустимо — нужно сделать все быстрее». Время вашего запаса вычеркивается, и план не

выполняется в срок.

Неточность планов отнюдь не означает, что планированием вообще не стоит заниматься.

Планы полезны не потому, что, составляя их, вы начинаете лучше понимать требования,

зависимости и риски. Говоря бессмертными словами Дуайта Эйзенхауэра: «Никакая битва