Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Изначально его рабочая обстановка не соответствовала его ожиданиям, но Промен ощущал гордость и удовлетворение от того, что с помощью нескольких друзей взял на себя инициативу, чтобы применять свои навыки и знания и управлять предприятием как программой.

Возможно, он был рожден для этого. Он смотрел на свое имя — Промен Е. Джетокер — и думал: а вдруг это анаграмма…

Промен находился на распутье. Большая программа только что завершилась. Что дальше? Он обратил внимание на то, как глубоко сроднился со своей работой. Каждый день он бросался на амбразуру с удвоенной силой. Казалось, он инстинктивно знает, что делать. Люди — даже те, кто был умнее его или выше в иерархии, — обращались к нему за руководством. Конечно, нередко он чувствовал, что ему хочется придушить кого-то, кто не желает сотрудничать. Но даже такие эпизоды заставляли его искать в себе конструктивный ответ, который привел бы к положительной реакции.

Промен уже сталкивался с похожей схемой. Его задачи были важными и срочными. Каждая являлась уникальной, и для нее требовался кто-то, кто взял бы на себя работу с остальными коллегами, чтобы добиться результатов. В отличие от многих технических задач, которые требовали глубокого анализа в конкретной сфере, задачи Промена обычно были более обширными, сложными, связанными с людьми и процессами. Не существовало очевидных ответов или единственного правильного способа сделать его работу. Он изобретал новые практики либо заимствовал и модифицировал существующие, чтобы достичь результатов. Его завораживала человеческая динамика, хотя нередко и раздражала. Успех в работе, кажется, наступал тогда, когда технические и человеческие аспекты, интеллект и эмоции, голова и сердце работали заодно.

Промен постоянно учился (хотя ему и не нравились домашние задания и экзамены), и однажды, читая какую-то профессиональную литературу, узнал, что есть имя для таких людей, как он, и для того, чем он занимается. На самом деле этот подход к проектной работе вырос в дисциплину, профессию, отрасль знаний.

Главная улика была перед ним все это время. Глядя на свое имя — Промен Е. Джетокер, — он начал переставлять буквы местами: ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР. Вот оно! Он был менеджером проектов, он занимался менеджментом проектов, он руководил программой и работал как проектный офис из одного человека (ПООЧ). Никто не просил его создавать проектный офис. Просто ситуация потребовала, чтобы кто-то выступил в этом качестве.

Как он вскоре узнал, термин «проектный офис» не всем по душе. Для некоторых людей это означает завал бумаг и бюрократию. Один руководитель признался ему (конечно, куда позже), что ему казалось, будто человек, руководящий проектным офисом программ, — шпион руководства. Функциональные менеджеры хотят, чтобы организация была равноправной, чтобы компетенции и действия распределялись в ней равномерно, а не концентрировались в одном и дорогостоящем отделении.

Позже Промен работал в разных проектных офисах, выступал на профессиональных конференциях, писал статьи и книги и работал внутренним консультантом по менеджменту проектов с командами в разных частях организации. Он стал сторонником проектных офисов как единого средства фокусировки на улучшении практик менеджмента проектов.

Однажды сотрудник организации, который, кажется, был совершенно не тронут идеей проектных офисов, задал ему непростой вопрос: «Может ли один человек стать проектным офисом?» Иными словами, может ли отдельное лицо воплотить в себе все черты, навыки, знания и действия, свойственные проектному офису?

Промен почувствовал, будто все его тело кричит: «ДА!» Проектный офис из одного человека возможен в организационной культуре, которая поддерживает суть проектного офиса, но не его структуру. Проектный офис из одного человека — это агенты перемен, отдельные лица, которые учатся «размораживать», изменять и «замораживать» снова людей вокруг них, тем самым предлагая организации огромную ценность. Шаги от хаоса к нирване могут быть предприняты и отдельными менеджерами проектов или людьми, которые делают попытки изменений и просто имеют необходимые качества. Люди, которые становятся проектными офисами из одного человека, добиваются результатов через ряд действий, хотят быть великими, а не посредственными, и хотят, чтобы их результаты шли на пользу и соответствовали целям организации, а не ложились на полку. ПООЧ позволяют этому произойти благодаря своему знанию ведущих практик и опыту в процессах менеджмента проектов.