Сергей Кузин - Битва за внимание [Как быть услышанным в эпоху инфошума] [litres]

Не платят отчасти потому, что не дозваниваются. Чтобы клиенты нам дозванивались, мы предлагаем ввести посменный график обработки входящих, обслуживая клиентов 24/7 вне зависимости от часового пояса. Это положительно отразится на дебиторке, а в конечном счете – и на прибыльности бизнеса. Просим одобрить план действий, готовы ответить на вопросы».

Обратите внимание, что эта речь укладывается примерно в 90 секунд. У нас есть еще 30 секунд, чтобы выслушать комментарий руководства или ответить на один вопрос. Из известных нам «крючков внимания» в приведенной выше речи содержатся:

• Вопрос (про водителя)

• История (про Золотарева)

• Статистика (580 млн, 20 %, 9 %)

• Цитата («проклятая дебиторка»)

Какие еще «крючки внимания» уместны для статусной аудитории? Возможно, метафора, картинка, предмет. Эти приемы могут усилить внимание, если они:

1. Органично вплетены в повествование.

2. Увязывают ваш Месседж с повесткой дня вашего руководства.

До 2019 года Ирина Меньшикова занимала пост вице-президента Amway по продажам. Ее непосредственным начальником был Ричард Стевенс, генеральный директор Amway Россия. Продать идею Ричарду не удавалось почти никому, потому что все идеи в мире делились на два типа: идеи Ричарда и неправильные. Поэтому секрет состоял в том, чтобы дать вашей идее вызреть в голове босса и в голове тех, кто для босса важен.

Вот что рассказала по этому поводу сама г-жа Меньшикова:

– Влияние на руководителей заключается не в подготовке красивых слайдов. Надо понимать, когда и где «закинуть удочку», с кем заранее поговорить. Если вы пришли сразу на Совет директоров представлять свою идею Генеральному, не получив предварительного «ОК» от директоров и не обсудив в разных ракурсах эту идею с Генеральным заранее, – это сразу провал.

Какую бы гениальную идею ты ни принес, он ее всегда отклоняет, если это первый раз. Что делать вместо этого? Например, мы сидим где-то в ресторане на конференции, обсуждаем бизнес, и я вывожу мягко на дискуссию. Он говорит: вот, мол, у нас в бизнесе вот это не работает… и вот это не так… Я говорю: слушай, а если бы это было иначе…, а если зайти с другого конца… То есть я забрасывала удочку [с идеей], он ее громил, я отступала. А потом он шел пересыпал с этой идеей. Через пару дней он «возвращался»: «Помнишь, мы с тобой обсуждали? Что ты здесь имела в виду?» Тогда я ему чуть шире разворачивала. Он говорил: «Слушай, эту идею нужно проработать, давай на следующем Совете директоров обсудим?»

Тут я быстро запрягала, если сама в идею верила и четко понимала ее пользу для бизнеса. До Совета я лично говорила директором по маркетингу, по финансам, по продажам, чтобы я понимала их позицию и имела возможность обсудить ее один на один, и, как правило, они на Совете поддерживали это направление. А потом еще до Совета шла личная встреча с Генеральным. Несмотря на то что у нас было требование за сутки высылать презентацию, я старалась к нему попасть в кабинет лично за 3–4 дня до Совета. Показать расчеты, снять дополнительные вопросы. Почему? Да потому что я знала, что всю аналитическую часть в один заход с ним не пройдешь. В несколько раундов он вносил свои коррективы. Соответственно, идея становилась уже как бы не моя, а его.

И когда подходило время презентации на Совете директоров, я уже не углубляясь в многослойный анализ, я делала три ключевых слайда: «Ребята, вот там мы смотрели такую аналитику, помните, я с вами обсуждала? Помним! Да. Ты просил там дополнительно вот это посмотреть? Посмотрели!

Вывод такой, дальше вывод такой. В результате: вот такие риски, вот такая задача проекта, вот какие подтверждающие факты, вот что нам надо сделать. Все согласны? Согласны!»

Идея, которую продвигала Ирина, стоила примерно миллион долларов. Удочка была закинута за два месяца до Совета. Все это время до момента презентации шла «подкормка»: боссу давали новую пищу для размышлений, он ее переваривал, вносил коррективы. Параллельно согласовывались интересы с другими директорами. Когда настал час Х, «подсечка» была уже делом техники: презентация на трех слайдах занимала меньше десяти минут.

В следующей главе – о том, как ловить инвесторов. Много общего со статусным руководством, но есть особенности. Если вам приходится просить денег, вам в следующую главу!