Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

4. Возвращение к истокам: «Проводите время с людьми, которые знают вас без атрибутов организационной власти». Мне уже далеко за 50, и я понимаю, что время, проведенное с друзьями из прошлых периодов моей жизни, помогает мне и в плане удовлетворения моим происхождением, и с легкой мобильностью. Полезно пересмотреть прошлые приключения и вызовы, вспомнить, как вы помогали друг другу, какие трудности пережили вместе, и не забывать, что вы можете поговорить об этом спустя много лет и поделиться тем, чему каждый из вас научился.

Учитывая бремя лидерской ответственности, лежащей на плечах выживших детей Старков, нельзя сказать, что они избежали «атрибутов организационной власти» , как назвали их Гоффи и Джонс. Наоборот, они боролись несмотря ни на что, чтобы добиться организационной власти после предательства Теона и Фреев, Ланнистеров и Болтонов. Тем не менее возвращение к корням происходит, когда уже повзрослевшие Старки могут воссоединиться с Домом, который, по их мнению, исчез навсегда. Они могут расслабиться (немного) и поддержать друг друга (очень сильно) в Винтерфелле.

5. Найдите третье место. Эту идею активно продвигает социолог и писатель Рэй Олденбург. Она предполагает, что мы можем извлечь выгоду из мест – не из социальных сетей – для связи с людьми и развития вне семьи и работы. Будучи директором программы в Колумбийской школе бизнеса, я звоню каждому руководителю в месяцы, предшествующие старту программы. Помимо прочего, я спрашиваю у них об их интересах вне работы и семьи. Какие хобби или занятия их привлекают? Вполне очевидно, что в интересы глобальной группы руководителей входят традиционные виды спорта, такие как гольф и футбол, а также индивидуальные интересы – чтение, кулинария, но всегда есть что-то – группа, место или занятие, которые служат их версией третьего места.

Третье место для Сэма – это книги. Для Арьи это ранние созерцательные моменты, где мы можем наблюдать ее тренировки с мечом Иглой. Для Тириона это книги, а также социальные взаимодействия, которые можно осуждать, но они все равно попадают под концепцию третьего места. Для Дейенерис на третьем месте – быть с ее драконами, помогать им и летать на них верхом.

Вышеуказанные пять шагов помогут почувствовать удовлетворение своим происхождением и достигнуть легкой мобильности. Это шаги, которые помогут вам узнать себя и использовать эту способность, чтобы показать себя и свою аутентичность. Они ответят требованию лидерства идти на риск, что будет способствовать успеху в аутентичности и стимулированию изменений для достижения цели.

Профессор Колумбийской школы бизнеса Джоэл Брокнер предлагает процесс, который приведет к успешным инициативам для изменений. Структура процесса выглядит так: DVP>C. В книге The Process Matters Брокнер пишет: «Даже если попытка добиться перемен и не для слабонервных, я не говорю, что человек должен хорошо справиться со всем, что входит в процесс изменений. Я просто говорю, что должны присутствовать все аспекты структуры DVP>C».

Профессор Пол Ингрэм считает: «Организационные изменения – это одна из самых трудных задач для руководителей, независимо от того, касается ли она группы, подразделения или всей компании. Компании состоят из отдельных людей, и из личного опыта каждый из них знает, как трудно меняться». Если мы хотим добиться изменений для достижения нашей цели, мы можем помочь нашей аутентичности, запомнив уравнение для достижения организационных изменений: DVP>C.

D – это неудовлетворенность тем, как обстоят дела, V – это ви́дение будущего, а P – это процесс достижения этого видения. Если одна из этих категорий не была эффективно передана лидером, последователи не смогут преодолеть свое сопротивление С – цене изменений. Ингрэм объясняет: «Если произведение первых трех факторов превышает цену изменений (как экономическую, так и психологическую), тогда изменения становятся возможными. Однако если какой-либо из этих трех факторов отсутствует, то произведение будет слишком маленьким, чтобы преодолеть сопротивление».

Много лет назад молодой консультант из McKinsey & Company Вольфганг Бернхард, который всего двумя годами ранее закончил Колумбийскую школу бизнеса, столкнулся с такой проблемой, когда увидел возможность возглавить инициативу по совершенствованию процессов на заводе Mercedes в Штутгарте, но его ждало сопротивление. «Было тяжело, – сказал Бернхард. – Так как люди думали, что все было хорошо». Пол Ингрэм пишет, что сотрудники Mercedes не видели причины решать проблему и улучшать процессы. «Им не предоставили убедительных аргументов в пользу изменений или ви́дения будущего» . Лидеру не удастся добиться перемен, если их последователи не признают неудовлетворенность текущей ситуацией. Бернхарду нужно было создать убедительный аргумент в пользу перемен.