Дэрил Колдвелл - Гуру менеджмента

Позже Левитт назвал маркетинг «пасынком» рынка, а чрезмерное внимание к товару – близоруким, настаивая, что самое главное – клиент. Это было предсказано на двадцать лет раньше Тома Питерса и Роберта Ватермана и произвело встряску в управленческом мышлении.

• Маркетинговая близорукость, 1960

• Инновации в маркетинге, 1962

• Промышленное покупательское поведение: исследование эффектов связи, 1965

• Режим маркетинга: подготовка к корпоративному росту, 1969

• Третий сектор: новая тактика для отзывчивого общества, 1973

• Маркетинг для роста бизнеса, 1976

• Маркетинговое воображение, 1983

• Думать об управлении, 1990

Американский социальный психолог, исследователь организационного поведения и управления, разработавший теорию стилей руководства

Этот американский психолог и исследователь получил степень доктора философии в 1932 году в Колумбийском университете. В 1939 году переехал в Вашингтон, где стал директором исследовательских программ в департаменте сельского хозяйства. Через десять лет он предложил новаторскую теорию о стилях и методике руководства, созданную в результате обширного анализа человеческого поведения в организациях.

Сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, он определил, что разницу можно объяснить только различными стилями лидерства, которые разделил на четыре системы.

• В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи, как и способы их решения, «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

• Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

• В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

• Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций распространяется не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.