Коллектив авторов - Реформы в России в 2000-е годы. От законодательства к практикам

Задачами Киселева на почте стали продолжение коммерциализации предприятия, развитие тяжелой инфраструктуры (строительство сортировочных центров, расширение автопарка, развитие авиаперевозок почты) и экспресс-доставка [51]. Также необходимо было сохранить и поддержать социальную нагрузку и функции почты, в том числе убыточную доставку пенсий и периодической печати населению.

Если проблема с подпиской в большей степени заключалась в уменьшении рынка и постепенном переходе читателей на новые виды СМИ, то трудности с доставкой пенсий были во многом обусловлены межведомственными взаимоотношениями и поведением конкурентов. К примеру, агентская комиссия почты за доставку пенсий в 2000–2001 гг. составляла около 1,85 % от доставляемой суммы, а к середине 2009 г. этот показатель опустился до 0,97 %, что сулило Почте убытки до 8 млрд руб. Ситуация осложнялась тем, что «Почта России» не являлась единственной компанией по предоставлению подобной услуги, и многие рыночные игроки заняли нишу за счет снижения комиссии в наиболее доступных регионах, в то время как в районах крайнего севера убыток от услуги мог составлять 70–80 %.

Из данной ситуации предлагались различные выходы – от лицензирования компании, осуществляющей доставку пенсий по всему региону, до расторжения сотрудничества Почты с Пенсионным фондом. В итоге было принято решение, повышающие процент комиссии

Почты с доставляемых пенсий, а также частичный переход к исполнению услуги коммерческими банками.

Что касается экспресс-доставки, то Почта оказалась в трудной ситуации. Наиболее привлекательные рынки, такие как города-миллионники и крупные города, уже оказались заняты большим количеством коммерческих служб доставки. Продолжающийся рост электронной коммерции столкнулся с трудностями логистических процессов, сортировки и прохождения таможни. Россияне заказывали все больше товаров, а для их перемещения по стране не хватало ни транспорта, ни автоматических сортировочных центров, ни оборудования.

Апогеем данной ситуации стал завал посылок в аэропорту Шереметьево в апреле 2013 г., когда на сортировке скопилось более 500 тонн международных посылок. Это событие стало формальным поводом для увольнения А. Киселева. На его место был приглашен бывший гендиректор мобильного оператора связи «TELE2 – Россия» Дмитрий Страшнов, под руководством которого «Почта России» работает и сегодня.

Перед Дмитрием Страшновым снова возникли все те же амбициозные задачи Почты: выход на безубыточность и даже прибыльность компании, новый виток реструктуризации, акционирование предприятия, создание Почтового банка. В качестве консультанта была выбрана компания The Boston Consulting Group (BCG), разработавшая новую стратегию развития ФГУП «Почта России» до 2018 г.

BCG на основе опыта приватизации различных национальных почтовых операторов предположили, что у ФГУП могло быть несколько основных стратегий покрытия убытков бизнеса, связанных с оказанием универсальной услуги и других убыточных услуг:

1. Получение субсидий от государства.

Данный механизм предполагал непосредственное покрытие расходов почты в виде прямых субсидий, льгот и преференций (в качестве примера выступала норвежская почта).

2. Компенсационный фонд.

В этом случае государство должно было бы участвовать в создании компенсационного фонда для финансирования расходов на универсальную услугу, причем фонд мог бы финансироваться и почтовыми операторами, и потребителями (примером выступали операторы Италии и Нидерландов).

3. Защищенный сегмент.

При таком механизме назначается один оператор для оказания услуг защищенного сегмента на всей территории страны, а доступ других игроков к данному сегменту запрещается. Тем самым прибыльные направления способны субсидировать убыточные (примеры – США, Канада).

4. Прибыль от других видов деятельности.

В этом случае почтовый оператор может получать доход от прочих видов деятельности, используя существующую инфраструктуру, например, банковские или логистические услуги (частично используется всеми почтовыми операторами Евросоюза) [52].

В итоге первый механизм был отброшен, поскольку новая команда планировала обойтись без государственных субсидий. Компенсационный фонд был признан слишком сложным для реализации в связи с законодательными нюансами, а введение защищенного сегмента предположительно снизило бы конкуренцию и не стимулировало бы Почту повышать качество оказываемых услуг. В итоге основным драйвером развития ФГУП было выбрано развитие других видов деятельности, что вполне вписывалось в представления о создании Почтового банка и изменении формы собственности компании.