Коллектив авторов - Реформы в России в 2000-е годы. От законодательства к практикам

Подобную ситуацию отобразила Лаура Т. Смит в своей книге «Postal Dead». На основе собственного опыта работы в United States Postal Service она выделяет два удаленных друг от друга «мира» почты: мир административной работы и мир «на производстве». Смит пишет, что эти два мира оперируют совершенно разными понятиями, имеют разные ценности и представления о всей организации и о рабочих процессах [Smith, 2004].

Аналогичная ситуация сложилась и на «Почте России». У каждого из условно называемых «миров» свои требования к работе и навыкам сотрудников и своя система их мотивации. Из этого легко представить, что интерпретации происходящего множатся, могут сталкиваться и конкурировать, и в итоге это осложняет взаимодействие между сотрудниками и работу организации в общем. Согласно концепции «sensemaking», путем постоянного переопределения ситуации и наделения смыслом происходящего сотрудники вырабатывают коллективные интерпретации и преодолевают трудности и разногласия во взаимодействии.

В «Процессе организации и производстве смыслов» К. Вейк с соавторами указывают на то, что производство смыслов отвечает на два вопроса: «какова история?» и «что теперь?» Ответ на первый заключается в рефлексии и ретроспективном анализе опыта взаимодействия в конкретных ситуациях, ответ на второй – в артикуляции текущих действий и в предположениях о будущем, о прояснении ситуаций по мере действования [Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005]. При этом «sensemaking» относится к взаимосвязи действий участников и их интерпретаций, а не к влиянию оценки этих действий на дальнейший выбор участников. Акторы «производят смыслы», не только находясь в непосредственной ситуации выбора, но фактически при любом взаимодействии, хотя при изменениях внешней среды эти процессы легче уловить и пронаблюдать [Gioia, Chittipeddi, 1991; Weick, 1995; 2012].

Согласно исследованию Д.А. Джиойи и Дж. Б. Томаса, ориентация на будущий образ компании является одним из основных источников формирования идентичности сотрудников, их действий и ожиданий [Gioia, Thomas, 1996] [53]. «Правдоподобное, привлекательное или даже в чем-то идеалистическое представление об организации в будущем должно помочь сотрудникам представить весь процесс и масштаб изменений и подготовиться к изменениям среды и принятию руководством стратегических решений. Если о стратегических переменах говорить в сослагательном наклонении, естественным образом складывается ситуация, когда в своих словах и мыслях люди ориентируются на будущее время, а организация может выглядеть более гибкой и способной к изменениям, чем она в действительности является» [Ibid., р. 370].

Помимо сказанного выше, произведенные смыслы и сам процесс являются неотъемлемой частью социализации новых сотрудников, позволяющей справиться с эмоциями и объемами информации на «входе» в организацию [Louis, 1980; Reichers, 1987]. С данной точки зрения ориентация на идеальный образ Почты, выстраиваемый каждой вновь пришедшей командой, задает тон организации и внутренним процессам, при этом не всегда с отсылками к предыдущему опыту (подробнее об этом будет сказано в части анализа).

С учетом того, что за описанные нами 12 лет Почта пережила четыре смены управляющих команд, достаточно актуальным является вопрос, каким образом ее сотрудники социализируются и решают для себя «какова история?» и «что теперь?». Постоянно происходящее переопределение ситуации, задаваемое новыми руководителями, ставит исполнителей нововведений в достаточно шаткое положение, когда старые правила могут уже не работать, а новые еще не легитимированы. Это снова возвращает нас к необходимости анализа на микроуровне и более детального разбора происходящих изменений.

Вследствие множества таких факторов, как специфика эмпирического объекта и интересующих исследователя данных, возможности доступа в поле и личных предпочтений автора, основным методом сбора данных было выбрано включенное наблюдение (также дополнявшееся проведением интервью и анализом документов). Наблюдение проводилось в Дирекции маркетинга (в дальнейшем – Департамент маркетинга и развития бренда) на позиции главного специалиста.

Вход в поле осуществлялся следующим образом: на определенном этапе работы над концептуальной рамкой исследования появился проводник в организации, порекомендовавший подать резюме на официальную позицию в то же подразделение. Далее через общение с руководителем и несколько собеседований было получено предложение о приеме на работу. С 13 по 19 июня была пройдена практика в почтовом отделении, а с 20 июня 2013 г. началась работа в качестве сотрудника дирекции маркетинга аппарата управления ФГУП «Почта России». Так, сроки проведения исследования можно определить как период с июня 2013 г. по сентябрь 2014 г. Время наблюдения, соответственно, совпадало с рабочим временем на данной должности (в большинстве случаев, 9.00–18.00).