Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Случались и вовсе удивительные вещи. После выхода на экраны одного из самых удачных российских кино-бестселлеров «Ночной дозор» резко подскочил спрос на книгу С. Лукьяненко, по которой был снят этот фильм. Книготорговцы надеялись на большие доходы от продажи книги. Однако «Топ-книга» установила в рознице цену на 30 % меньшую, чем цена прайс-листа издательства. Вместо того, чтобы дважды сделать наценку (в оптовом и в розничном звене) фирма сбывала «Ночной дозор» розничным покупателям значительно дешевле, чем они смогли бы его купить напрямую в издательстве.

Секрет беспрецедентной ценовой агрессии прост: как крупнейший клиент, «Топ-книга» получала от издательства скидку в 42 %. Легко подсчитать, что в этих условиях наценка для «Топ-книги» не падала ниже 21 %, т. е. очень низкого, но неразорительного уровня. Для конкурентов же, в основном получающих скидки с прайс-листа в диапазоне 30–37 %, поддержание цен на уровне «Топ-книги» означало необходимость смириться с совершенно неприемлемой рентабельностью в 0-11 %.

И это не отдельные исключения, а общая стратегия. Как утверждают конкуренты, «Топ-книга» систематически продает по бросовым ценам наиболее ходовые книги, тогда как на остальные книги держит нормальные цены. «Топ-книга» делает наценку 150 % от цены поставки на весь ассортимент, – говорит глава конкурирующей компании ПродаЛитЪ В.Ю. Перевозников, – а на хиты [средняя] наценка составляет 75 % [59]. Но я все равно не могу понять позицию этой компании, демпингующей на хитах, на которых мы все должны зарабатывать. Это не поддается здравому смыслу. Такую тактику можно объяснить как „зачистку" всех конкурентов».

Действительно, книготорговый бизнес не принадлежит к числу самых доходных. Хорошую прибыль большинству фирм приносит только продажа бестселлеров, когда удается быстро сбыть большое число книг. И вот «Топ-книга» ставит их перед дилеммой: сохранять цены на нормальном уровне и смириться с тем, что бума продаж не будет (большую часть бестселлеров покупатели приобретут по низким ценам у «Топ-книги») или сбросить цены до равного с ней уровня и продавать много книг, но без прибыли. Неудивительно, если под напором «Топ-книги» многие конкуренты захотят покинуть рынок.

Наконец, еще один типовой источник ценовых войн – выход на рынок дешевых производителей из развивающихся (чаще всего из азиатских) стран. Исследование «Неизвестный русский бизнес», проведенное журналом «Эксперт», даже предложило делить конкурентную обстановку практически во всех отраслях российской экономики на два периода «до китайцев» и «с приходом китайцев» (хронологически рубеж проходит в 2003–2004 гг.) [60]. Особенность этого варианта ценовых войн – практически полная бесперспективность попыток выиграть или хотя бы урегулировать их с помощью маневров на чисто ценовом уровне. Уровень издержек в названной группе стран по многим товарам радикально ниже российского, что позволяет «агрессорам» не вступать ни в какие ценовые соглашения, а стремиться к полному вытеснению конкурентов с рынка. «Все рассмотренные нами компании пришли к выводу, что конкурировать с китайцами в издержках и цене бессмысленно, нужно уходить из дешевого сегмента в средний», – говорится в исследовании «Неизвестный русский бизнес».

Типовое устранение недостатков.Российская практика выявила три основных способа преодоления истребительных ценовых войн:

1) уход с пораженного ими сегмента рынка;

2) репозиционирование товара в качестве принципиально отличающегося от конкурирующих по ценам продуктов;

3) та или иная форма ценового соглашения с конкурентами.

Уход с охваченного ценовой войной сегмента часто воспринимается фирмами как признак слабости. На деле для производителей, имеющих реальные возможности иной специализации, это часто наилучшее решение проблемы. В рассматриваемой нами истории российской фармацевтики примером такого поведения может служить отказ ряда ведущих производителей («Акрихин», «Нижфарм», «Верофарм» и др.) от производства целого спектра старых советских препаратов. Сложившиеся на них рыночные цены не обеспечивали необходимого уровня рентабельности, и компании сочли, что лучше прекратить их выпуск, чем участвовать в гонке снижений цен. Производственные мощности были перенацелены на выпуск приносивших более высокую прибыль продуктов. Благо компании, о которых идет речь, принадлежат к числу ведущих отечественных производителей и благодаря наличию в производственном портфеле новейших лекарств имеют возможность такой переориентации. Как пояснял в 2002 г. политику фирмы «Нижфарм» тогдашний директор по продажам А.Е. Итин [61], «если ситуация на рынке складывается так, что производство препарата становится низкорентабельным, то это лекарство мы из прайса выводим».