Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Другими словами, иностранные деньги были тем катализатором, который позволил начать осуществление давно назревшей программы реструктуризации и модернизации нефтесервисной отрасли. Не будь у Ф. Любашевского первоначальных 100 млн дол. учредителей, он не смог бы запустить проект, ставший впоследствии столь удачным, что теперь легко привлекает и российские, и новые иностранные средства.

Кстати, отсутствие свободных финансовых ресурсов – значимый источник слабости многих крупных независимых сервисных компаний. Потратившись на выкуп нефтесервисного предприятия у ВИНК, их новые хозяева часто не имеют средств на дальнейшую активную экспансию а-ля Любашевский.

Очень характерны для успешной национальной компании и амбициозные планы «Интегры» по продвижению на мировой рынок [230]. «Перед нами стоит уникальная задача – участие в процессе возрождения сервисной отрасли в России и формирование игрока мирового класса. Такая компания, как наша, инвестируя огромные для этого сегмента рынка средства в разработку новых российских технологий и закупку оборудования, может сделать нашу сервисную индустрию независимой от западных гигантов, что позволит повысить конкурентоспособность страны… Мы уже продаем свои услуги и оборудование за рубежом. В 2007 г. разовые контракты в дальнем и ближнем зарубежье превратятся в существенную часть бизнеса нашей компании» [231],– декларирует Ф. Любашевский.

И еще один интересный факт. В 2005–2006 гг. в отрасли стала активно обсуждаться идея создания «Национальной сервисной компании» («НСК») или нескольких таких компаний. Под этим названием подразумеваются крупные публичные компании, за которыми стоит частный российский капитал (впрочем, многими не исключается возможность привлечения иностранных партнеров). Государство может участвовать в данном проекте через государственно-частное партнерство.

Как говорит президент «Союзнефтегазсервиса» Игорь Мельников, в рамках «НСК» «партнерство [нефтесервисных] компаний, дополняющих друг друга в сферах специализации, поддержка со стороны национальных добывающих компаний и обязательная поддержка на законодательном уровне позволят обеспечить приоритет российскому производителю [и дадут ему возможность] конкурировать с крупнейшими интернациональными корпорациями» [232]. Трудно не заметить, что, если не считать господдержки, нарисованный портрет гипотетической будущей «НСК» поразительно напоминает уже существующую «Интегру».

Видимо, в России успешная экспортоориентированная отрасль, подобная той, которая всего за несколько десятилетий была практически на пустом месте создана в нефтесервисе Норвегии или Канады, должна так или иначе опираться на бизнес-модель, очень схожую с развиваемой ныне «Интегрой». При этом стартовый капитал, необходимый для создания крупной нефтесервисной корпорации, может быть обеспечен иностранными инвесторами, как в ее случае, но вполне может иметь своим источником и частногосударственные средства и капиталы российских фирм из других отраслей.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЦЕПТ УСПЕХА

ХРАБРОСТЬ СТАТЬ БОЛЬШИМ

Рывок «Интегры» при всей своей неповторимости буквально просится на страницы учебников по прикладной теории фирмы [233], настолько типична выпавшая на ее долю судьба. Еще А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные крупномасштабные инвестиции в трех направлениях: 1) вложения в создание крупного производства; 2) вложения в создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети; 3) вложения в создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – так называемое «преимущество первого хода». «Интегра» со всей очевидностью идет именно по этому пути.

1. Наличие крупных финансовых ресурсов позволяет ей вкладываться в «космически» дорогостоящие технологии современного нефтесервисного производства. «Мы закупили новое оборудование, загрузили своими заказами полтора десятка российских заводов. Такое может себе позволить только компания с оборотом в несколько сотен миллионов долларов в год», – подчеркивает Ф. Любашевский [234].

2. Ставка на обслуживание всего рынка (причем не только российского), а не одних «дружественных» клиентов неизбежно ведет к выстраиванию национальной, а далее и интернациональной сбытовой сети. «Мы работаем во всех основных нефтяных регионах – Тимано-Печоре, Западной Сибири, Волго-Уральском регионе. В нашем портфеле заказов ни один из заказчиков, включая „ЛУКОЙЛ", „Роснефть" и „ТНК-ВР", не занимает долю больше 25 %. Это наша стратегия – быть максимально независимыми и равноудаленными от клиентов. Но при этом строить взаимоотношения по принципу взаимной выгодности и взаимного уважения», – отмечает Ф. Любашевский [235].