Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

The Interpublic Group состояла из трех организационных сетей: Lintas, McCann-Erickson Worldwide, Lowe Marshalk. Агентство успешно работало по всему миру, особенно в развивающихся странах. Благодаря своей силе группа выиграла ряд крупных рекламных тендеров. Например, МсСапп получила контракт на ведение дел компании Coca-Cola по всему миру, поскольку клиент был весьма удовлетворен их сотрудничеством в Бразилии. У группы крепкие связи с клиентами и прекрасное финансовое состояние, однако ее креативные возможности незначительны.

The Omnicom Group была образована весной 1986 г. в процессе слияния двух американских рекламных агентств - DDB Needham и 66DO, которое во многом было связано с британским «вторжением» на рынок США. Однако эффективность группы оказалась неудовлетворительной. Группа широко распространена и в географическом, и в функциональном смысле, но некоторые важные сектора относительно неразвиты. Она предлагает 43 вида маркетинговой информации, но число сотрудников ее отделений невелико; отделения расположены, прежде всего, в США. Цели компании заключаются в том, чтобы избавиться от региональных слабостей и предложить клиентам полный спектр комплексных услуг по маркетингу.

Компания WPP управлялась Мартином Соррелем, финансовым директором Saatchi and Saatchi в 1977-1986 гг. Группа оформилась в крупного игрока рынка в 1987 г. после враждебного поглощения JWT group, четвертого по величине рекламного агентства того времени. До поглощения WPP представляла собой компанию по маркетинговому обслуживанию и состояла из 18 малых, приобретенных за предыдущие 18 месяцев, фирм. Присутствие WPP во всех сферах рекламной деятельности, маркетингового обслуживания и связях с общественностью было значительно. Также JWT приобрели Hill and Knowlton, крупнейшую мировую компанию по связям с общественностью. Убыточная компания в 1988 г. сумела принесла существенную прибыль. Одним из стратегических приоритетов была дальнейшая консолидация маркетингового обслуживания через создание экстенсивной международной сети для поддержки этого вида деятельности. Дальнейшему развитию мог воспрепятствовать только высокий уровень задолженности.

РОСТ SAATCHI AND SAATCHI: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ

В 1970 г. Морис Саатчи оставил прежнее место работы и присоединился к открывшему новое рекламное агентство брату Чарльзу. До этого профессиональные карьеры братьев шли совершенно разными путями. Чарльз закончил учебу в 18 и, прежде чем открыть собственную творческую консультацию, стал одним из лучших специалистов по авторскому праву в ведущем лондонском агентстве. Морис тем временем окончил Лондонскую школу экономики и поступил на работу менеджером по развитию в отраслевую рекламную газету «Campaign».

Первоначально объем предоставляемых Saatchi and Saatchi услуг не превышал Л млн, а штат составляли 9 сотрудников в возрасте моложе 27 лет (за исключение Мориса Саатчи и Тима Белла, старого друга и компаньона братьев). Но уже в 1986 г. агентство превратилось в одну из крупнейших рекламных групп мира, чья деятельность охватывала 57 стран, объем предоставляемых услуг превысил 2 млрд фунтов стерлингов, а число служащих - 10 тыс. человек. За этим почти невероятным успехом лежал ряд общих убеждений братьев Саатчи. Во-первых, они считали, что повышенное внимание к стратегии финансирования является ключом к развитию и осуществлению расширения деятельности агентства. Во-вторых, они были ярыми приверженцами идеи глобализации рынка и концепции мирового рекламного агентства. И наконец, они рассматривали рекламную деятельность как один из элементов основного управленческого сервиса и считали, что клиенты оценят по достоинству компанию, которая предлагает им услугу единовременной покупки всех необходимых благ для удовлетворения различных нужд.

Большое может быть прекрасным

Структура рекламной отрасли десятилетиями оставалась стабильной вследствие как инертности клиентов, так и принятых в ней норм и обычаев. Текучесть клиентов была низкой, преобладали долгосрочные взаимоотношения, также поощряемые рядом установившихся в отрасли норм. Рекламные агентства не должны были сами предлагать себя клиентам или рекламировать себя в открытую, что и отличало рекламную деятельность от «простого предпринимательства».

С самого начала братья Саатчи были убеждены в том, что размер агентства имеет решающее значение для его конкурентоспособности. Объем услуг делал агентство заметной на рынке величиной; оно получало возможность привлечь квалифицированных сотрудников и перспективных клиентов, что ставило его в привилегированное положение и укрепляло его позиции в отношениях с масс-медиа. Кроме того, оно получало возможность осуществлять инвестиции в развитие новых услуг, идти на определенные риски и создавать высокоспециализированные возможности.