Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Во-вторых, необходимо было принять некоторые срочные решения относительно консалтинговой деятельности. Вик Миллер, глава подразделения консалтинга, был твердо уверен в высоком потенциале консалтинга, но поглощения на найм и обучение персонала требовали крупных инвестиций. Снижение торговой маржи, гнет долгов вследствие финансирования предыдущих приобретений и жалкие цены (норма доходности сократилась с 26% до 7%, более чем в два раз меньше, чем у гораздо менее крупных конкурентов) ограничивали возможности финансирования. Для предотвращения дальнейшего снижения конкурентоспособности в этой сфере деятельности, которая, как ощущали оба брата, играла основополагающую роль в их стремлении построить «крупнейший в мире супермаркет услуг», были необходимы четкое понимание и надежная стратегия.

И наконец, кардинального пересмотра требовали организация и система административного управления компании. Соответствовала ли общая структура принятой стратегии? Наличествовали ли адекватные управлению разносторонней, дисперсной и комплексной деятельностью компании административные процессы? Играла ли корпоративная организация правильные роли и справлялась ли она с задачами? Один аналитик недавно назвал организацию ахиллесовой пятой Saatchi and Saatchi. Компания стояла перед лицом необходимости изменений, призванных стать двигателем ее развития и обновления.

Пресса окрестила фактор, оказавший наибольшее воздействие на кардинальное изменение деятельности рекламных агентств в 1980-х гг., «приливной волной из Великобритании». Вплоть до конца 1970-х в отрасли господствовали несколько крупных американских компаний (как с точки зрения долей рынка, так и креативности). Рекламной столицей мира безусловно была нью-йоркская Мэдисон авеню. Saatchi and Saatchi удалось изменить традиционную структуру отрасли не только благодаря стремительному собственному росту (через поглощения) и креативному превосходству, но и действиям их британских подражателей. Если в 1978 г. в число 20 ведущих компаний мира не входил ни один британский холдинг, то в 1988 г. их было уже четыре. Saatchi and Saatchi была первой из английских компаний «новой волны», которые стремились к постоянному увеличению прибыли для того, чтобы поддержать высокий коэффициент Р/Е, использовали финансовый левередж для расширения доли рынка и повышения доходности через активные поглощения, вводили жесткий финансовый контроль, предлагали новые креативные товары и применяли основанную на показателях производительности систему материального поощрения.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА

Традиционно рекламные агентства имели четыре функциональные сферы: планирование и исследования, финансовый учет, креативный дизайн и медиа-планирование и медиа-закупки. Традиционно вознаграждение рекламного агентства составляло 15% комиссионных от стоимости рекламы в медиа. За исключением малых компаний, агентства практически не вступали в ценовую конкуренцию. Исторически основными критериями выбора агентства клиентом являлись его креативная репутация, индивидуальные характеристики, средства планирования и ресурсы в терминах международной сети и маркетинговых услуг.Функция планирования и исследования предоставляет информацию, на основе которой агентство разрабатывает рекламную стратегию для клиента. Качество отдела планирования, таким образом, часто служит отличительным признаком агентства. Затраты на планирование входили в общую оплату для обычных компаний, но в случае разработки нового проекта или необходимости анализа поведения потребителей оплачивались «отдельной строкой». Такого рода вознаграждения приносили большинству рекламных агентств около четверти доходов.

Основная задача медиа-отдела заключалась в планировании и закупках рекламных площадей в средствах массовой информации. Хороший отдел мог сэкономить клиенту до 20% соответствующих расходов. У крупных агентств были некоторые преимущества в ведении переговоров с владельцами медиа, но условия контрактов во многом зависели от конкретных сотрудников, и сравнительно небольшие агентства могли действовать более успешно, чем крупные.

Основные затраты рекламных агентств - заработная плата сотрудников. Так, в Великобритании на зарплату приходилось 60% затрат, тогда как на содержание офиса и общее руководство - 36%, а на амортизацию - всего 4%. В США зарплаты обычно были выше и составляли 65-70% затрат рекламных агентств сопоставимых размеров. Соответственно в США средняя маржа прибыли составляла около 8% дохода, в то время как в Великобритании - 13%. На отдел креативного дизайна приходилось 30-40% от общих затрат на персонал, на отдел планирования и финансового учета - 20-30%, медиа-планирования и медиа-закупок - 10-15%.