Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Компания планируют укрепить свое присутствие там, где ее позиции достаточно прочны, выйти на рынки Восточной Европы и в преддверии 1993 г. открыть магазины в каждом европейском аэропорту, которые «станут центрами торговли предметами роскоши (алкоголь, табак, духи)». Но, даже описывая запланированные на будущее изменения, А. Перрен упорно подчеркивает врожденную преемственность и вневременность компании.

В период с 1847 по 1990 г. дух Картье не изменился, и вряд ли существенные перемены произойдут и в 2000, и в 3000 г... 150 лет успех во всем сопутствует Cartier. Пока существует мир, история нашего успеха будет продолжаться.

(Подготовлен профессором INSEAD Сумантрой Гошалом и студенткой МВА Алисой Авис).

Морис и Чарльз Саатчи скорее всего надолго запомнят дату 18 июня 1988 г. Со времен регистрации в 1970 г. небольшого рекламного агентства Saatchi and Saatchi, штат которого насчитывал всего лишь 9 человек, братья никогда не получали такого отпора ни со стороны Сити, ни со стороны прессы. Было очевидно, что объявленные ими планы встретили весьма негативную реакцию. За день до этого состоялась эмиссия конвертируемых привилегированных акций, цена на которые за сутки упала на 12% (в русле тенденции к понижению, которая проявилась в снижении цены обыкновенных акций компании с 697 пенсов в 1986 г. до 372 пенсов к середине 1988 г.). А в прессе развернулась бурная дискуссия относительно трех столпов, на которых, как всем казалось, покоились волшебные успехи самого крупного рекламного агентства в мире.

Глобализация. «Стратегия глобализации братьев Саатчи основывается на упрощенных оценках ситуации, они пекутся только о собственных интересах, они не верят вбудущее глобальной рекламы. Теория была придумана ради Сити», - заявила, основываясь на высказываниях руководителя одного из конкурирующих агентств, известная ежедневная газета. Ее аналитик указывает на тот факт, что из всей деятельности Saatchi and Saatchi «глобальная» занимала менее 20%, и представлялось маловероятным, что она значительно вырастет из-за различия в рыночных характеристиках, инфраструктуре маркетинга и условиях конкуренции. «Майонез в Великобритании используется как высококачественная заправка для салатов, в США же он заменяет масло. Хотя Великобритания двигается в сторону США, различия в жизненном цикле продукта и стандартах использования продолжают требовать различного подхода к проведению кампаний на двух рынках».

Диверсификация. «Идея единого маркетингового обслуживания компании может быть привлекательна для малых фирм, но крупные мультинациональные клиенты считают, что покупка полных пакетов у одного агентства нецелесообразна, поскольку экономия очень ограничена, и внутри комплексной группы возможна неравноценность качества предоставляемых услуг». Этот комментарий в крупном деловом еженедельнике резко расходится со стратегией Saatchi and Saatchi (мировое лидерство в деле обеспечения «ноу-хау») и ее постоянным стремлением к поглощениям. «Скептики подвергали сомнению не только саму идею, но и ее осуществимость: некоторые из последних приобретений компании явно свидетельствовали о том, что у фирмы просто отсутствуют новые идеи», - заявила «Financial Times».

Децентрализация. Критике подвергалась и система децентрализованного управления Saatchi and Saatchi, в соответствии с которой каждая ее аффилированная компания действовало как автономная единица с местным руководством, несущим полную ответственность за прибыль и развитие. Как описывает бывший служащий компании, «из-за децентрализации они не разработали какой-либо системы обмена информацией или перекрестных ссылок... их организационный подход мешает им регулировать собственное положение на различных рынках и в различных видах деятельности».

Когда братья Саатчи встретились в офисе Мориса, обоим было ясно, что каждая из этих проблем требует немедленного решения. А ведь к тому моменту им принадлежало менее 3% акций. Необходимо было найти ответы на три ключевых вопроса.

Во-первых, представление компании о всемирном агентстве основывалось на стремлении к повышению эффективности и качества обслуживания. Однако торговая маржа коммуникативного подразделения постоянно сокращалась, поскольку затраты росли быстрее, чем доходы. Следовательно, необходимо было найти пути обеспечения глобальной доступности особых источников дополнительной прибыли или благоприятных мнений клиентов, внести коррективы в стратегии и системы подразделений.