Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Братья понимали, что существующие правила препятствуют быстрому росту нового агентства, и решили отказаться от них. Чарльз отвел один день в неделю на продвижение агентства, и имя Saatchi and Saatchi стало каждую неделю появляться на первой странице «Campaign». Морис нарушил другое правило, и каждый рабочий день делал по 25 звонков крупнейшим клиентам конкурирующих агентств. Из предпринятых действий логично вытекал и отказ от вступления в отраслевую ассоциацию.

Однако относительно низкие темпы органического роста не удовлетворяли честолюбивых нетерпеливых братьев. Единственной возможностью быстрого роста были поглощения, и именно в этой области Саатчи создали новые правила игры в рекламной отрасли.

Кроме ежедневных звонков Морис рассылал главам и крупных и мелких агентств достаточно нетрадиционные письма с вежливо сформулированным вопросом: «Не возникает ли у вас мысли избавиться от своей фирмы?»

К 1974 г. Saatchi and Saatchi сделала несколько приобретений, проникнув во Францию, Бельгию и Голландию, а также поглотила три региональных агентства в Великобритании. За редким исключением приобретения оказались сравнительно неудачными, но они способствовали росту агентства и позволили сделать выводы о том, что следует, а чего не следует делать при поглощении компаний.

Первое победное приобретение Saatchi and Saatchi произошло в 1975 г. Мы имеем в виду слияние с одиннадцатым по величине агентством Великобритании Garland-Compton, объем предоставляемых услуг которого составлял в J17,4 млн. Garland-Compton в два раза превосходила Saatchi and Saatchi, имела первоклассных клиентов, но испытывала потребность в увеличении креативного потенциала и строгом финансовом управлении. Это было именно то, в чем нуждались Saatchi and Saatchi: приобретение статуса, который привлек бы не желающих рисковать крупных производителей потребительских товаров. Поглощение принесло компании широкую общественную известность, что позже оказалось главным инструментом будущего роста. Два слившихся агентства разместились в офисах Compton. Таким образом возникло четвертое по величине рекламное агентство Великобритании, объем услуг которого составлял J30 млн. Его исполнительным директором был назначен Тим Белл, а братья Саатчи сконцентрировались на стратегическом планировании. Одним из консультантов при осуществлении этой сделки был 31-летний Мартин Соррель, который вскоре после заключения соглашения вошел в компанию и оставался в ней до 1986 г. М. Соррель сыграл огромную роль в дальнейших приобретениях и развитии инвестиционной деятельности Saatchi and Saatchi.

В 1975-1979 гг. основное внимание компания уделяла обслуживанию клиентов Compton и достигла поразительного органического роста (26% в год), что позволило ей выйти на лидирующие позиции в Великобритании. Этому росту способствовал ряд творческих успехов. Во-первых, реклама «беременного мужчины» для Британского совета по образованию в области здравоохранения, а затем реклама «Труд (Labour, ссылка на лейбористов) не работает» в избирательной кампании британской Консервативной партии сделали ей имя. Дела шли весьма успешно, но братья Саатчи не собирались останавливаться на достигнутом. Поиском новых источников дохода занималась группа из 5-6 человек, и в результате ее деятельности список клиентов пополнился такими компаниями, как IBM, British Petroleum, Nestle и Sainsbury.

За 1979-1985 гг. компания выросла еще в 20 раз. Наиболее значительными ее приобретениями в этот период стали поглощения Garrot Dorland Crawford в 1981 г. и Compton Advertising в США в 1982 г. В результате первого Saatchi and Saatchi приобрела второе по размерам агентство Великобритании, а второе обеспечило ей прямой доступ к бюджету крупных мультинациональных компаний США.

Веру братьев Саатчи в преимущество размеров разделяли далеко не все, так как по мнению критиков крупные образования не способствуют осуществлению собственно творческих задач. Кроме того, по мере роста агентства участие высшего руководства в обслуживании клиентов заметно снижается. Некоторые аналитики оспаривали даже наличие эффекта масштаба, утверждая, что больший штат служащих приносит не столько прибыли, сколько издержки. Подобные критические воззрения распространялись все шире (в соответствии с данными обозрения «Advertising Аде» 1986 г. 66% опрошенных компаний отрицательно оценивали тенденцию к созданию мегаагентств).

Фокус на стратегию финансирования

До Saatchi and Saatchi всего лишь считанное число рекламных агентств пытались расти за счет приобретений. Основную проблему представлял доступ к капиталу. Коэффициент Р/Е крупнейших мультинациональных агентств, главным образом американских, был крайне низок и составлял не более 4-5. Получить необходимые денежные средства при таких низких коэффициентах было крайне сложно. С другой стороны, вновь образованные агентства имели ограниченный доступ к рынкам капитала.