Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В основные задачи директора входило привлечение клиентов в тех странах, где они пользовались услугами других агентств, и координация кампаний, проводимых во многих странах. Ввиду философии децентрализации внутри организации роль директора сводилась в большей степени к роли консультанта и координатора, чем к роли линейного руководителя. Ее эффективность, следовательно, зависела от компетенции сотрудника относительно бизнеса и товаров клиента, а также от его способности установить доверительные отношения между директорами организаций Saatchi and Saatchi и клиентами в различных странах (передача информации и обмен идеями). Предполагалось, что со временем все мировые директора приобретут должный опыт. Также директор должен был убедить клиента в том, что агентство использует все возможности и ресурсы для обеспечения всех возможных услуг, удовлетворяющих нужды клиентов в настоящем и будущем.

В 1988 г. система общемирового управления находилась на самой ранней стадии осуществления, так что судить о ее эффективности не представляется возможным. Однако очевидны некоторые противоречия относительно децентрализованной ответственности за прибыль компании и ее стремления поддерживать общемировую координацию в обслуживании клиентов. Непонятно, как будут осуществляться неизбежные компромиссы между местными интересами отдельной единицы и общими интересами компании. Не существует пока никакой формальной системы для оценки прибыльности клиента на мировом уровне, а также системы компенсации для каждого отдельного агентства за предоставляемые услуги или убытки, которые могут быть связаны с поддержкой деятельности другого агентства.

НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Как первыми признали братья М. и Ч. Саатчи, феномен Saatchi and Saatchi возник благодаря правильному набору примененных в правильной отрасли идей, реализованных в правильное время с правильной дозой бесстрашия и правильной долей удачи. Но к 1988 г. ощущался явный дефицит последнего элемента успеха.

Потеря основного персонала

Очевидным признаком неблагосклонности Фортуны стал уход Тима Белла и Мартина Сорреля. Честолюбивые и предприимчивые, оба хотели вести свое собственное дело и испытывали чувство неудовлетворенности из-за нежелания братьев дать им право самостоятельно осуществлять операции (со значительным процентом чистой прибыли) под крылышком Saatchi and Saatchi. Т. Белл ушел в Lowe Howard-Spink, одно из агентств новой волны, а М. Соррель начал вести дела WPP, которая после драматичного и явно враждебного поглощения J. Walter Thompson сделалась четвертой по величине рекламной группой в мире и наступала на пятки Saatchi and Saatchi в борьбе за лавры мирового лидерства. Пока эти изменения на вершине влияли на внешнюю репутацию компании и внутреннее моральное состояние, действительную проблему представили два значительных шага, последовательно совершенных компанией. Первым было приобретение Ted Bates. Вторым - неудачное притязание на Midland Bank, а затем - на коммерческий банк Hill Samuel.

Новые мегашаги

Приобретение Ted Bates, третьего в мире по величине и одного из наиболее доходных агентств, должно было превратить Saatchi and Saatchi в крупнейшую в мире группу агентств. В мае 1986 г. они приобрели Ted Bates за $450 млн, из которых $400 млн были заплачены вперед наличными.

Реакция финансового рынка была крайне негативной. Большинство аналитиков считали, что братья переплатили (за каждую акцию, которая стоила не более $390, они отдали $893,5). Крайнее недовольство высказывали и клиенты, a Bates потеряло $450 млн из-за финансовых противоречий с другими агентствами Saatchi and Saatchi. Развернулась и внутренняя борьба за власть (8 из 10 директоров подали в отставку).

Чтобы справиться с потерями и помочь агентству приступить к новой деятельности братья Саатчи слили его с Baker и Spielvogel. Однако, хотя компания компенсировала потери в прибыли, вновь обрести доверие финансового рынка ей так и не удалось.

Следующий шаг причинил репутации компании намного больший ущерб. В 1988 г. братья организовали поглощение Midland Bank, третьей по величине банковской компании Великобритании. Как и рекламная отрасль, банковская сфера также была в значительной степени фрагментированной с тенденцией в сторону рационализации и глобализации на основе технологического развития и смягчения государственного регулирования финансовых рынков. Морис увидел в этом аналогию и решил, что, «поскольку они успешно глобализировали рекламную отрасль», они смогут сделать то же самое с другой сферой услуг.