Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Компания предоставляла стратегические и финансовые обоснования своей разносторонности в сфере услуг по маркетингу: услуги по маркетингу усложнились настолько, что для их осуществления требовались специальные организации (раньше все необходимые операции осуществлялись внутри фирмы). Инфляция в масс-медиа значительно превосходила повышение цен на другие товары и услуги, что обуславливало смещение основного акцента с рекламной деятельности на стимулирование сбыта, которое оказалось более эффективно по издержкам. Соответственно вторжение в эти сферы оказывалось необходимым для того, чтобы компенсировать окончательное снижение темпов или действительный упадок прибыльности рекламной деятельности.

М. и Ч. Саатчи также провозглашали относительную выгоду объединения услуг по маркетингу и рекламной деятельности, что представляло очевидный потенциал для переадресовки клиентов из одной области в другую, а также возможность привлечения к сотрудничеству ведущих профессионалов в одной сфере за счет высокой репутации компании в другой. В качестве доказательства своей правоты компания часто указывала на тот факт, что в 1986-1987 гг. количество обслуживаемых ею по трем и более видам деятельности клиентов возросло с 30 до 128.

Многие аналитики соглашались с этими доводами, но некоторые подвергали сомнению оправданность включения сюда управленческого консалтинга. Братья оправдывали его по ряду оснований. Консалтинг, быстрорастущий и высокодоходный сектор, имеет много общего с рекламной деятельностью. Обеим сферам необходимы творческие и хорошо обученные профессионалы. К тому же эта отрасль является фрагментированной и национально ориентированной, покупатели же действуют в мировом масштабе, что означает прекрасные перспективы для глобализации. К тому же если аудиторские компании ведут собственную консалтинговую деятельность, то почему этого не могут делать рекламные агентства?

Критики выдвигали не менее веские аргументы «против». Хотя компания-клиент может быть одной и той же, но фактически внутренние потребители маркетинговых и консалтинговых услуг часто различны. Более того, если репутации Saatchi and Saatchi может привлечь клиентов и сотрудников в соответствующие области маркетинга, маловероятно, что она сыграет роль в области консалтинга. Также они опасались, что сильные различия в профессиональной культуре рекламной деятельности и консалтинга затруднят интеграцию организации и тем самым помешают компании использовать потенциал совместной деятельности, даже если она теоретически возможна.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ОРГАНИЗАЦИЯ SAATCHI AND SAATCHI

Saatchi and Saatchi структурирована на два основных подразделения: консалтинг и коммуникации (см. рис. 1). В коммуникативном подразделении находились два аналогичных мировых агентства: флагманское агентство Saatchi and Saatchi, куда входили Compton, DFS, Backer Spielvogel Bates и Dorland. Более мелкие агентства и специализированные обслуживающие фирмы продолжали существовать по отдельности, и компания сознательно избегала каких-либо действий по их рационализации и слиянию (несмотря на наличие в одном Нью-Йорке 11 рекламных агентств).

Штат штаб-квартиры был весьма незначителен, особенно в сравнении с масштабами операций, которые необходимо было координировать. На корпоративном уровне бухгалтерским учетом, финансированием, связями с общественностью и развитием занимались всего 50 человек. К счастью, братьям удалось собрать выдающуюся команду высшего руководства, которое сыграло важнейшую роль в стратегическом и финансовом формировании агентства. Благодаря своему обаянию Тим Белл получал доступ к мегаклиентам, поддерживал благоприятное общественное мнение и имидж компании в Великобритании. Мартин Соррель, будучи гениальным финансистом, приобрел доверие Сити, руководил сделками по приобретениям и разработал системы инструментов финансирования и корпоративного контроля. Джереми Синклер один из немногих оставался в компании более 17 лет. На его счету многие победные кампании агентства. Энтони Симмондс Гудинг создал организационную систему компании, столь же своеобразную, как ее стратегические представления и финансовые методы и, по мнению многих специалистов, представляющую важнейший фактор выдающейся производительности компании.

В общем, организационные системы и административные процессы в Saatchi and Saatchi строились на четком разграничении ролей и задач локального руководства каждой из дочерних компаний и штаб-квартиры. В дальнейшем производились усилия по наложению ряда административных механизмов на эти порядки местного и центрального управления для создания действительно всемирного потенциала для гармоничного функционирования.