Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Проактивный статус.Чтобы эффективно организовать и провести атаку в зоне трансформации, рекомендуется выполнить следующие действия:

• Добавьте в матрицу производительности новую строку: это должно быть новое бизнес-направление, объем доходов которого вы собираетесь довести до 10% общей выручки компании. Руководитель соответствующего НОП из зоны инкубации должен быть повышен до руководителя строки в матрице производительности.

• Проставьте предварительные цели для каждой ячейки новой строки. Эти цифры устанавливает СЕО в директивном порядке.

• Определите численность персонала, операционные расходы и контролируемые косвенные расходы на программы, необходимые для достижения намеченных показателей в новой строке матрицы производительности.

• Зафиксируйте эти инвестиции и поддерживайте объем финансирования на одном уровне.

• Сделайте аналогичные действия для остальных элементов матрицы производительности.

• В свете вышеизложенного обеспечьте функционирование зоны продуктивности.

• Сократите финансирование зоны инкубации, чтобы ускорить один (или более) выход из нее [26].

Реактивный статус.Чтобы эффективно обороняться в зоне трансформации, выполните следующие действия:

• Выявите, какая именно строка или строки в матрице производительности подверглись атаке, и сократите для них целевые показатели.

• Определите способы нейтрализации угроз атакованным товарным категориям или каналам продаж и установите сжатые сроки для первичного вывода нужных функций на рынок.

• Выделите ресурсы для нейтрализации с точки зрения персонала, операционных расходов и программ поддержки, нацеленных на скорейший вывод функционала на рынок. Зарезервируйте эти ресурсы.

• С учетом всего вышеизложенного заново установите показатели для целевых строк и столбцов.

• Зафиксировав эти показатели, пересмотрите показатели остальной матрицы производительности, а затем и зоны продуктивности.

• Сократите финансирование зоны инкубации.

В этой главе я постарался выделить самое главное и сформулировать предельно конкретный план. Такой план — ценная вещь в нашем постоянно меняющемся мире. Он позволяет объединить сотрудников из разных подразделений для достижения общей цели и следить за продвижением к ней. План нужен каждому из нас, и такой шаблон можно взять за основу для его разработки.

Чтобы подчеркнуть ценность такого плана, в последней главе книги мы рассмотрим практику зонального управления в двух великих компаниях — Salesforce и Microsoft. Эти компании в течение последних лет применяют систему зонального управления. Первая проводит зональную атаку, вторая реализует стратегию зональной обороны.

В предыдущих главах рекомендации по зональному управлению были даны в идеализированной форме. Они появились как итог работы с нашими клиентами за последние несколько лет. Наибольшее влияние оказало сотрудничество с компанией Salesforce и ее СЕО Марком Бениоффом, а также с Microsoft в лице исполнительного вице-президента Ци Лу, отвечавшего за группу приложений и сервисов (в том числе Office, SharePoint и Outlook). Активное содействие оказывал СЕО Microsoft Сатья Наделла. Каждая компания внедряет зональное управление по-своему. Salesforce выступает в роли прорывного инноватора, а Microsoft подвергается атаке прорывной инновации. Обе компании прекрасно иллюстрируют все, о чем мы говорили ранее. Посмотрим, чему можно поучиться у каждой из них.

Весной 2013 года мне довелось пообщаться с Марком Бениоффом по поводу подготовки третьего издания книги «Преодоление пропасти». Для нее требовались кейсы XXI века, и я был уверен, что компания Salesforce — это лучший вариант. Мы с Марком обсудили мое предложение, и он спросил, над чем я работал в последнее время. Я рассказал о своей книге «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего» с подзаголовком «Освободите будущее своей компании от сдерживающего влияния прошлого». Марк заметил, что это справедливо и в отношении Salesforce, но я проявил скептицизм. В книге говорилось о гораздо более старых компаниях, которые давно завоевали устойчивые позиции на рынке. Но теперь перед ними стояла задача — оседлать следующую большую волну, чтобы не утонуть. Salesforce не входила в число этих компаний.