Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Зона инкубации.В этой зоне наблюдался некоторый хаос, хотя в целом это ожидаемо. Проблема была в том, что в этой зоне разрабатывалось множество небольших проектов, не имевших шансов на масштабирование. Топ-менеджеры из зоны основного производства активно сопротивлялись выделению значительного объема ресурсов на эти мелкие проекты. Такова классическая дилемма инноватора, которую лучше всего сформулировал технический директор компании: «Мы неплохо организуем поглощения на начальном этапе, но затем либо слишком быстро интегрируем их, либо, наоборот, позволяем медленно чахнуть и впустую растрачивать свой потенциал». (Если эта мысль вас удивляет, вероятно, вы все это время читали какую-то другую книгу.)

Существовала серьезная проблема: на каком-то этапе все подобные поглощения преподносились как сделка века, но, когда становилось очевидно обратное, выяснялось, что никто не знает, как действовать дальше. Не существовало процедуры их интеграции в материнскую компанию — Марк делал все в ручном режиме. Очевидно, требовался более рациональный подход. Даже было понятно, на каких условиях это реализовать, но никто не знал способа, как это сделать.

Еще одна проблема — несовпадение операционных циклов. Все новые компании, живущие в предпринимательской парадигме, стремятся к быстрым релизам своего продукта (например, каждую неделю или две), но их клиенты, большие корпорации, далеко не всегда могут принять это. Salesforce выпускала новые версии своих облачных продуктов каждые четыре месяца — невероятная скорость для сектора корпоративного программного обеспечения, но для зоны инкубации это слишком медленно. Повторим: пока команды в этой зоне работают независимо друг от друга, они могут функционировать сколь угодно долго, однако изначальная цель — постепенно интегрировать их в компанию, но для выполнения этой задачи в Salesforce не было ни программы, ни системы.

Зона трансформации.Как ни странно, именно эта зона работала в компании лучше всего. Марк лично руководил трансформационными проектами. Он умеет делать это, как никто другой. Благодаря своему обаянию и харизме он вдохновляет людей добиваться невозможного. Он обладает рыночным чутьем и хорошо разбирается в технологиях, что позволяет вовремя принимать верные решения.

Тогда он возглавлял трансформационный проект под названием Salesforce 1 — создание новой платформы для базовых приложений на основе возможностей соцсетей и смартфонов. Зоне основного производства приходилось многим жертвовать, отказываясь от огромного количества обещанных функций, ведь иначе трансформацию не удалось бы завершить. Решая эту задачу, компания проявила себя по максимуму. Вся управленческая команда сплотилась ради реализации этого проекта. Честно говоря, никогда ранее я не видел ничего подобного.

Через некоторое время многое изменилось, но, к сожалению, я не мог непосредственно наблюдать за переменами. Проведя вышеупомянутую презентацию, я переключился на другую работу, и в следующий раз Марк связался со мной в конце осени 2013 года. Он сообщил, что, по его мнению, компания добилась значительных успехов в выполнении моих рекомендаций, пригласил меня приехать и лично убедиться в этом. Я просмотрел свои материалы и отправился в компанию, чтобы провести интервью с двадцатью семью топ-менеджерами, причем со многими повторно. Почти через год после первой встречи я представил свои соображения — снова на выездном совещании руководства. Приведу их в свете зонального управления.

Зона основного производства.Через несколько дней после моей первой презентации Кит Блок присоединился к Salesforce в качестве президента и вице-председателя совета директоров, возглавив направление по работе с клиентами. Именно он вместе с вице-президентом Алексом Дайоном, отвечающим за разработку продуктов, руководил внедрением матрицы производительности с оптимизированной структурой. Сегодня в Salesforce каждая из четырех строк, отражающих ключевые направления бизнеса, — решение для управления продажами Sales Cloud, решение для клиентского обслуживания Service Cloud, маркетинговая платформа Marketing Cloud и облачная платформа — имеет уникальных «владельцев». Каждый столбец матрицы также имеет уникального «владельца», отвечающего за основные каналы продаж. Последние выделены в соответствии с тремя глобальными регионами деятельности и двумя основными каналами сбыта — коммерческим и корпоративным. «Владельцы» строк наделены полномочиями генеральных управляющих, «владельцы» столбцов имеют статус региональных руководителей, причем и те и другие отчитываются на общих бизнес-ревью по итогам квартала. Теперь не возникает вопросов об ответственности за результаты конкретной строки или столбца.